ModElo dE DirecciOn dE dE En El Centro ASTIN AURA ELVIRA NARVAEZ AOUDELO SUBDIRECTORA CENTRO ASTIN N 'DIA KARINA MORA LONOCINO ADMINISTRADORA DC EMPRE SAS - CENTRO ASTI N ALEJANORA SUAREZ RAMIREZ NO. MECANICA CENTRO ASTIN Luz DARY GOMEZ MOLINA NO. AGROINDUSTRIAL CENTRO ASTIN ESPERANZA ADRIANA RAMOS RODRIGUEZ DIRECTORA REGIONAL SENA - VALLE Resumen Abstract L Organizations conceived as dynamic entities, strongly influenced and affected by environment, are used to manage high risks all over their existence. Those risks can only be reduced according to the style of directing, administering and managing resources. This is reflected in a very simple term, "decision making". as organizaciones concebidas como entes dinamicos, son influenciadas y afectadas fuertemente por el entorno, se caracterizan por manejar altos riesgos durante toda su existencia; riesgos que solo pueden ser minimizados segim la manera de dirigir, administrar y gestionar los recursos; lo anterior es un reflejo de una minima expresi6n: "La toma de decisiones. " Hasta la fecha son varios los enfoques administrativos que han surgido para las organizaciones, que sirven como guia y apoyo para enfrentar los retos y cambios del mercado. En este articulo se describe un modelo de direcciOn de proyectos de I+D formulado en el Centro Nacional de Asistencia Monica a la Industria ASTIN dentro del Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) en Colombia. Palabras Claves: Modelo de DirecciOn de Proyectos de I+D, GestiOn de Proyectos. Propiedad Intelectual. Up to date, several managerial approaches have emerged as guidelines and support for organizations to handle and face challenges and market changes. The present article describes an R&D Project Direction Model, formulated at Centro de Desarrollo TecnolOgico y Asistencia Tecnica a la Industria (Technological Development and Technical Assistance to Industry Center)ASTIN, inside Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA (National Apprenticeship Service), in Colombia. Key words: Project Management Models, R& D, Project Management Intellectual Property ndencias Organizacionales Se requieren especiales capacidades para la direcciOn, gestiOn, y administraci6n de los recursos. Bajo el esquema gerencial por proyectos; el Centro Nacional ASTIN determin6 la necesidad de contar con un modelo adecuado para gestionar el conocimiento y movilizar la informaciOn relacionada con todos los proyectos, evitando de esta manera que se perpetUen dinamicas lentas de transferencia de los diferentes resultados que se obtienen. Introduction El SENA es una entidad que imparte Formaci6n Profesional Integral para incorporar a las personas en actividades productivas, que aporten al desarollo social, economic° y tecnolOgico del pais. Asi mismo. brinda mediante los diversos Centros de Formaci6n Profesional, servicios de capacitaci6n para el recurso humano vinculado a las empresas y para aquellos que por primera vez se van a integrar en el mercado laboral, con fortalezas que ofrece la institution como la informacion, orientation para el empleo y edemas apoya e impulsa proyectos productivos de innovaciOn y desarrollo tecnolOgico. Ademas, encuentra en Ia aplicaciOn de un modelo de direcciOn de proyectos Ia oportunidad de mejorar los procesos productivos, logrando una mayor agilidad. flexibilidad, pertinencia y oportunidad en el desarrollo de las actividades especializadas. El Centro Nacional de Asistencia Tecnica a Ia Industrie ASTIN, fue creado en 1975 y esta ubicado en el departamento del Valle del Cauca. El ASTIN se especializa en las tecnologias de Diseno y Desarrollo de Productos, Materiales y Procesos de Transformation para el subsector Metalmecanico, Plastic°, Caucho y Fibras Sinteticas. El modelo de Dirección de proyectos de I+D establecido en el ASTIN apoyado por los planteamientos del PMI (Project Management Institute) y el P2M (Modelo Japones de direcciOn de proyectos), este orientado al cumplimiento de la misiOn institucional, la creation y socialization del conocimiento con valor en innovaciOn y desarrollo tecnolOgico, edemas de la protecciOn de propiedad intelectual (PI) sobre los resultados obtenidos como una manera de generar innovaciOn y apropiarse de la informaci6n y el conocimiento existente. Se fundamenta en los modelos de DirecciOn de Proyectos, en el desarrollo de la investigaciOn aplicada, los servicios tecnologicos, especialmente los de asistencia tecnica y los de FormaciOn Profesional. basandose en el use de metodologias actives de aprendizaje como la Formacion por Proyectos. Es importante mencionar que a la estructura del modelo es incorporado en un banco de proyectos, con el fin de promover una mayor dinamica en la direcciOn de los mismos (Figura 1). Figura 1. Estructura del Nilcx:ielo de Dreccion de Proyectos del+ 0 del ASTIN 2008 ENTRADA:3 PROCESOS PROOUCTOS ___----jNOONLO DI CHRECCIoN DE PRO VEC TOE ON MO OIL CENTRO ASTIN , --4---■.............__________„_.. \ -------■■ ElNemer Ale'ClIontos Slaterna integrador Erodes-es COmunklact Preclude* - Forrnackfsn proltralonal sntogral y oomplernenterin ...__________--°134"."*"" - Services y productos Statornn IoforrnacKlra Srsterna Estrategico Neduttdades Expactatlya• ( Dereccion y Pinnolmeeen f'rne i.Vu.. et o SubdirecctOn de Centro A --- Informador TEcnico 72 12008 15 Tendencias Organizae El modelo trabaja sobre conceptos de: alcance, recurso humano, planificacion, riesgo, verificaci6n, validacion y sistema de informacion, bajo Ia estructura de cuatro sistemas y dos unidades adicionales. Mediante el establecimiento de politicas de aprobaci6n de las metodologias utilizadas, este sistema evalba, ajusta el modelo y finalmente es quien decide la ejecuci6n y financiaci6n de los proyectos. Sistemas: Cabe resaltar que para desarrollar este sistema debe existir claridad sobre Ia misi6n y el Core Business de Ia organizaci6n, al igual que la estrategia que se enfoca para el logro del objetivo. Los que conforman este sistema son principalmente los directivos de Ia organized& (Figura 2). Estrategico Integrador Operativo De informed& Unidades Adicionales: Sistema Integrador: Transfiere y asimila las Marco de Referencia Fuentes de Apoyo Los proyectos se desarrollan a partir de 7 procesos. a) Diagnostic° b) Propuesta c) Planeacion d) Ejecuci6n e) Control y Supervision f) Documentaci6n y Transferencia g) Cierre politicas y directrices emitidas por el sistema anterior con los demas procesos. Este administra, controla, evaltja y efectua un seguimiento a nivel general del modelo, tambien a los proyectos de forma individual, incluyendo el cierre, por medio del banco de proyectos. Igualmente, revise Ia pertinencia de los procedimientos, instructivos, guias y metodologias necesarios para Ia ejecuci6n de los proyectos (Figura 3). Sistema Operativo: En este se describen las actividades que deben realizar los responsables en la formulaci6n, presentaci6n, planificacion y ejecuci& de los proyectos (Figura 4). Estructura del modelo de gestion de proyectos de 1+0 Sistema de Informacion: Opera de manera Sistema Estrategico: Su objetivo principal es definir las directrices, lineamientos de Ia InvestigaciOn Aplicada y el Desarrollo Tecnologico que rige el modelo. transversal, es importante mencionar que este proceso permite y apoya Ia generacion del conocimiento, asegurando que se consigne todo el Know How adquirido por las personas durante la ejecucion de los proyectos; al mismo tiempo, permite obtener de manera confiable y oportuna la informaci6n requerida Figura 2. Sistema Estrategico ,15-ROVEEDORy • PROCESO ENTRADA PRODUCTOS • • CuinsiEinFrEiRrib - Directricee y Docu mentos gu la AprobtklOn. Flnanclacton do proyectos y Motodologlas Direct.- cos PianlflcaclOc Deankeen Pdldces do Invesegecten Apecede y O•earread TecnolOgIco del Centre ASTIN SubdIrecclon de Centro ! Slaloms Inlogrador -Actae de aprobacien y financier-4On. -Aeloneclen do funclonee y reeponsabelded es Evaluackm el Medea° do DiteCcidn do Proyecto* Alustar el modelo do Olrecclen de Proyectos • 16 Informador T&nico 72 12008 Figura 4. Sistema Operas vn Figura 3. Sistema Integradar 'oseerom swam ••• NOOK ,01, P10:110 (1 f P110(10011 I NIANAMI Haw. Ar. Co.r. klor. r arra. Qs.. al OM. V PKOuCite MEMOS Rod= 81 WP Ctetrt EXTUPO C.C.ardie • **ow whabre Vnna MR ( WOW • NW NIM011111. gra •• bew Maga AOOf /and por cualquier consultor, claro esta, bajo unos criterios establecidos en el sistema integrador. Adernas, contribuye a Ia toma de decisiones, ejecuta el seguimiento y control de los proyectos (Figura 5). a) Diagnostico: El proceso de ejecuciOn de un proyecto comienza con la elaboraciOn del documento Memoria de IdentificaciOn del Problema (MIP), el cual contiene: Marco de Referencia: Conformado por las leyes, normas, resoluciones y politicas externas - gubernamentales, ministerios - y las internas - propias de cada organizaciOn-. Es el que delimita el funcionamiento del modelo. • Identificacion del Problema: Se realize una descripci6n del problema, definiendo el asunto y elaborando un analisis con los involucrados. Fuentes de Apoyo: Constituido por las areas de Ia organizaciOn que apoyan de manera indirecta la ejecuci6n de los proyectos, por ejemplo: El Sistema de GestiOn de Calidad. el area administrativa y la de gestiOn humana. • Analisis del Problema: Se analizan causes y efectos del problema, con la identificaci6n de un arbol del problema y describiendo la finalidad que argumenta una justificaciOn; simultaneamente, se determinan los requerimientos de los involucrados, estableciendo restricciones, supuestos y riesgos. Procesos Basicos para Ia Eiecucion de Proyectos: b) Propuesta: Se registran todas las actividades y esfuerzos para Ilevar a cabo un proyecto; igualmente, Figura 5 Sistema de Inforrnanion PROVEE0OR sorsaanAq PROCESOS PRODUCTOS CLIENTES SWOT. Optwatrvo attanx7 Inflipadof Same Estrredgko - Documensos )18 - Ades de aprobscien. Fonandacion "guinvenb <__ Almeosner eocurnerdoe Recapaonar documonlos Delribuir y prestar servidos Informador TEcnico 72 I 2008 17 rtendencias Organize se conforma la evidencia formalmente con todo lo requerido para que exists un acuerdo claro. Esto, mediante la elaboracion de la Memoria de Aprobaci6n del Proyecto (MAP), conformado por: • Alcance: Se establecen y definen los resultados esperados, mencionando la finalidad, el objetivo y los productos. • Metodologia: Descripcion de la forma cam° se efectuara el proyecto. • Estructura de Oesagregacion Conceptual del Trabajo (EDT): Provee las bases para definir el trabajo mediante la descomposiciOn orientada por entregables bajo un esquema jerarquico que permite establecer la estructura para el seguimiento y control del proyecto. • Programa de Htos: Eventos claramente verificables; no reflejan o aportan informacion de la interdependencia entre las actividades. Estos son identificados al iniciar y finalizar el programa de los entregables. • Pr esupuesto de Inversion: Es un plan que integra y coordina los recursos que son parte del proyecto. Se debe considerar Ia mayor cantidad de costos - directos e indirectos - en los que pueda incurrir el proyecto. • Evaluacion: Se efectua una valoracion de la propuesta del proyecto, posteriormente se realiza un analisis de la situaciOn actual frente a los resultados o beneficios. • Analisis de Supuestos y Riesgos Asociados a los Objetivos y Entregables: 18 Informador T&nico 72 12008 El Analisis abarca y describe Ia importancia de los involucrados y su participacian con los supuestos y riesgos establecidos en relacion directa al cumplimiento de los entregables. c) Planificacion: Comprende Ia parte más relevante de los proyectos, ya que depende del buen desarrollo del mismo, cuando se este ejecutando. Este integrado por diversos planes como: alcance, tiempo, costos, recurso humano, Sistemas de Informacion, comunicaciones, calidad, riesgo, adquisiciones y valor. El cumplimiento de este proceso se realiza teniendo en cuenta las guias y metodologias establecidas. d) Ejecucion: De acuerdo con Ia planificacion, comprende el desarrollo del proyecto. e) Control y Supervision: Este proceso va ce i do al plan de calidad que contiene el metodo de verificacion y validacion. El:11 CDC:0 Este proceso se basa en las guias y metodologias establecidas f) Clocumentacion y Transferencia: Consiste en dejar por escrito las causas. raices y el razonamiento subyacente a todas las acciones elegidas, permitiendo efectuar la transferencia con mayor facilidad y confiabilidad. g) Cierre: Comprende as actividades pertinentes para concluir el proyecto desde la parte administrative y financiera, teniendo en cuenta la entrega al cliente del producto o servicio terminado y (como entidad de FormaciOn Profesional que es el SENA) la transferencia a los servicios tecnolOgicos y a la Formacion Profesional. Ventajas y Oportunidades que Ofrecen los Modelos de Direccion de Proyectos Las principales ventajas y oportunidades que obtienen las organizaciones con un modelo de direcciOn de proyectos son: • Normalizar y estandarizar los procesos de evaluaciOn. seleccion, formulaciOn y ejecuciOn de proyectos permite trabajar bajo un modelo acorde con la arquitectura y politicas de la organizaciOn, para optimizar los tiempos de respuesta, los cuales son reflejados en una mayor cobertura en la atenci6n al cliente. • Capacidad de respuesta en mejorar los productos o procesos con recursos en tiempos I imites. • Asimilar tecnologias apropiadas para la entidad de manera rapida. lo que permite una mayor oportunidad de transferencia tanto al personal de la organizaci6n como a los procesos y productos. • Mayor asimilacion del conocimiento aplicado al mismo servicio mediante la documentacion de la informaciOn al Ilevar registros de los resultados obtenidos. • Mejor planificaciOn de los recursos fisicos, financieros y humanos que permite conocer una Informador Tecnico 72 12008 19 Tendencias Organize,: - percepcion más objetiva de la capacidad del equipo de trabajo, ya que maximiza Ia sinergia entre del talento humano. • Facil manejo de la informaci6n de manera confiable, oportuna y asequible que permite fortalecer la divulgaciOn efectivamente al recurso humano sobre lo que se este ejecutando en la entidad. • Aporta una vision en conjunto, en la toma efectiva de decisiones en consenso, logrando que todo el capital humano conozca el Core Business de la organizacion. • Permite aprender de las lecciones pasadas mediante una corrects Gestion de Proyectos. Se crea un "know how" en Ia organizaci6n que permite user las experiencias para la planificacion y realizacion de proyectos futuros. Conclusion Para finalizar es importante mencionar que en la actualidad existen muchas organizaciones que trabajan con diversos enfoques organizacionales, mientras otras se esfuerzan por lograr adaptar y generar sus propios procesos y productos con un valor agregado, caracteristico el expuesto aqui. Algunas companies cometen un gran error cuando se consideran competitivas frente a la industria, el motivo, solo tienen una mayor produccion o comercializacion de un producto determinado; es recomendable que las organizaciones ambicionen más elle del capitalismo y generen un reconocimiento, en primera instancia al interior de su firma a traves del talento humano y posteriormente lograr un posicionamiento frente a la competencia como una de las principales en: gestionar y administrar los recursos, mantener Ia facilidad para adaptarse al cambio y la innovacion, trabajar con procesos flexibles y efectuar investigaciOn con recurso humano que posea un alto nivel intelectual y que este en su entidad. La gesti6n de proyectos es una actividad organizacional que constituye un "sistema social organizado" en el campo de la ciencia, la economia, Ia administraciOn y genera dentro de Ia entidad una mayor agilidad, 20 Informador TEcnico 72 12008 flexibilidad, oportunidad y pertinencia, por fuera de ella: reconocimiento, competitividad y mayor participaciOn en el mercado. Lo más importante que Bebe considerarse en el enfoque de modelo de direccion de proyectos es el papel que juega la Propiedad Intelectual (PI) y como esta apoya Ia creed& y apropiaciOn del conocimiento. No solo con el use de este enfoque, en el sector industrial y comercial, o con Ia implementacion de un modelo de direccion de proyectos es suficiente para lograr el exit°, reconocimiento y competitividad en el mercado. lenciencias Organizacionales Para ello es necesario trabajar un conjunto de teorias, que facilitan el logro del objetivo, empezando por lo más basico: la implementaciOn de un Sistema de Calidad, vivir la organizacion bajo el pensamiento sisternico, trabajar bajo la concepciOn de Lean Management, identificar la cadena de valor de Ia empresa y aplicar la ingenieria concurrente. integrados todos de forma sinergica, por mencionar algunas. GLOSARIO Lean Management: Sistema de mejoramiento basado en el trabajo en equipo y el aprovechamiento del talento humano, que genera flujos de valor en los clientes, mediante la eliminacion de desperdicios, reduccion de variabilidad en los procesos. Rubiano 0. 2008 Cadena de Valor: Conjunto de acciones especificas requeridas desde el inicio de la produccion hasta el recibc del producto o servicio por el cliente. Rubiano O. 2008 Ingenieria Concurrente: Filosofia que involucra todas las personas y entes que participan en el ciclo de vida de un producto, su principal objetivo es Ia disminuci6n en los plazos de lanzamiento de productos, servicios o procesos nuevos. Rubiano 0. 2008 Referencias • NARVAEZ A., Aura: RAMOS Adriana: Informador Tecnico No 71, "Modelos para la Gesti6n de Proyectos". 2008. • URL<http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/ empresarios/sde/sdeprint.htm> • ESCORSA CASTELLS Pere. Conferencia "De la Vigilancia Tecnologica a la Inteligencia Competitive en las Empresas" Septiembre 2001. Available online:< http://www.uoc.es/web/ esp/art/uoc/escorsa0202/escorsa0202_imp.html > • ESCORSA, P.; MASPORISA, R.; RODRIGUEZ, M.; "Mapes Tecnologicos, Estrategia Empresarial y Oportunidades de Mercado". 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