"La
E.D. es una valoración sistemática de los objetivos y del rendimiento de los
colaboradores para la realización de sus funciones y para el desarrollo de su
potencial profesional".
Su puesta en práctica está
relacionada con otros aspectos de la política de personal de la organización.
La
E.D. está íntimamente ligada a los conceptos de productividad y eficacia
(Gestión eficaz).
Debe
realizarse como una forma sistemática de control de la organización y
autocontrol de los empleados.
El
fin último de la E.D. es promover la motivación y el sentido de la
responsabilidad de los Empleados.
La
E.D. es un instrumento que facilita a los directivos la relación con sus
colaboradores, creando un clima cordial y sincero, además de contribuir a la
formación de equipos eficaces de trabajo.
Es
deseable que todo el personal se sienta motivado y dirigido en su desarrollo
profesional, por lo que habría que evaluar el rendimiento de todo el personal e
informar sobre ello.
Deberán
hacer Evaluación sistemática las personas, que tengan responsabilidad de
Gestión sobre colaboradores tanto Mandos como Ejecutivos, Técnicos y
Administrativos.
Cada
uno de los que tienen obligación de evaluar ha de completar al final del año
los requisitos de la Evaluación. La documentación estará completa la primera
quincena de Enero.
Sin
embargo, se tendrán al menos dos entrevistas de Evaluación con cada persona
evaluada. Las entrevistas corresponderán, a cada uno de los semestres del año.
Se entiende que estas dos entrevistas son un mínimo, dejando a la decisión de
cada responsable la iniciativa de mantener con sus colaboradores los
intercambios que considere más adecuados.
Las
fases de la Evaluación son:
Preparación
En
esta fase el evaluador debe recoger información objetiva (datos de resultados,
hechos concretos, comportamientos, etc.), que estén a la base de las
conclusiones a que ha llegado.
Entrevista
En
la entrevista de Evaluación hay que diferenciar dos partes:
·
La Evaluación propiamente
dicha. A esta parte corresponden los temas referidos a incentivos,
promoción, salarios, etc.
·
El desarrollo
personal y la resolución de problemas. En esta parte hay que incluir la
fijación de objetivos y el abordaje de problemas profesionales.
La
estrategia clásica de comenzar por lo positivo y acabar con lo negativo no
predispone al cambio. Es preferible hablar de lo desagradable al principio y
dejar buen sabor de boca al final. Este es el sentimiento, que se llevará al
trabajo nuestro colaborador.
Cuanto
mayor sea el número de aspectos negativos tratados, menos posibilidades habrá
de que se produzcan cambios efectivos.
La
participación activa del colaborador en el proceso de Evaluación influye
definitivamente en los cambios de actitud y en el logro de los objetivos.
Para
llevar adelante una entrevista eficaz de Evaluación hay que saber ESCUCHAR al
colaborador, valorar lo que dice y cómo se siente.
1.
Preparación
de la entrevista.
·
Recogida de información.
·
Elaboración de una lista con las cuestiones clave.
·
Determinación de un plan.
2.- Contacto
inicial y creación de un clima favorable.
3.- Realización
de la entrevista.
·
Evita preguntas, que puedan ser respondidas con un SI o un
NO.
·
No sugieras las respuestas en las preguntas.
·
No hagas preguntas con doble sentido.
·
Si el colaborador duda en responder, plantéale de nuevo la
pregunta.
·
Ponte en el lugar de tu colaborador, evitando conclusiones
precipitadas.
·
Pórtate con naturalidad, tanto en tus expresiones como en
tus gestos.
4.- Realización
de un "contrato".
No
acabes la entrevista sin haber llegado a acuerdos acerca del pasado y, sobre
todo, acerca del futuro.
Da
ocasión a tu colaborador de exponer sus puntos de vista.
5.- Cierre
de la entrevista.
Agradece
a tu interlocutor su colaboración y concreta la fecha de la próxima reunión.
Las
distorsiones en la evaluación son errores de juicio que ocurren de forma
sistemática cuando un individuo observa y evalúa a otro. Lo que aumenta la
dificultad de corregir estos errores es que, generalmente, los observadores son
inconscientes de lo que están haciendo, con lo cual son incapaces de
corregirlos. El resultado puede ser promocionar, trasladar o mantener
inadecuadamente a los empleados.
El
hecho demostrado de que el mero conocimiento de estos errores en las
evaluaciones, no los elimina, plantea la necesidad de formar a los evaluadores
en la reducción de errores. Hay que tener en cuenta que, en la medida en que
una evaluación del desempeño está sesgada o distorsionada, la probabilidad de
estimular la productividad decrece considerablemente, mientras que aumenta la
posibilidad de tomar decisiones erróneas respecto al personal que se evalúa.
1... Efecto halo.
Es la tendencia a generalizar la
evaluación de una persona en un factor positivo, a todos los aspectos del
desempeño de esa persona.
El efecto de halo se manifiesta cuando las evaluaciones en varios
factores tienden a correlacionar altamente entre ellos.
2.
Efecto
horn.
Es la tendencia a generalizar la
evaluación de una persona en un factor negativo a todos los aspectos del
desempeño de esa persona.
Es el error contrario al de halo.
3. Tendencia central
Es la tendencia a evaluar a una
persona en el punto medio de la escala, cuando el rendimiento es claramente más
alto o más bajo.
Esta distorsión se refleja cuando
hay una pequeña desviación típica o un estrecho margen en las evaluaciones
entre los evaluados.
Puede ser reflejo del temor a
"mojarse" del evaluador.
4. Polarización positiva o negativa.
Es la tendencia a concentrar las
evaluaciones hacia la parte alta o baja de la escala.
Esto significa que el calificador es
demasiado "blando" o "duro" con el evaluado. En ambos
casos, las consecuencias prácticas son desmotivación y disminución de la
productividad. La evidencia indica que se produce una falta de
"respeto" hacia los calificadores "blandos" y un sentido de
injusticia desmotivante, mientras que la gente no gusta de los calificadores
injustamente "duros".
Esta tendencia se manifiesta cuando hay
diferencias significativas entre las evaluaciones medias de diferentes
calificadores. Si el propósito de la evaluación exige la comparación de
calificaciones entre evaluadores, los valores reales de la evaluación no pueden
compararse equitativamente.
5. Contraste.
Es la
tendencia a evaluar a una persona en comparación con otra persona o grupo, en
lugar de basarse en los requisitos del puesto de trabajo.
Se observa
fácilmente esta distorsión cuando se evalúan primero a personas altamente cualificadas
o poco cualificadas. Las calificaciones dadas a las siguientes personas se
verán influidas, positiva o negativamente, en función del contraste dado por
las primeras evaluaciones.
6. Primera impresión
Es la tendencia a hacer un juicio
inicial de una persona, favorable o desfavorable y después ignorar o
distorsionar información posterior, de forma que se confirme la primera
impresión.
Una situación en que se plantea este
tipo de distorsión es aquella en la que un nuevo empleado se esfuerza y trabaja
mucho durante los primeros meses y después baja su nivel de productividad. Se
producirá un efecto de primera impresión si se le continúa evaluando muy
altamente.
7. Semejanza
Es la tendencia por parte del
calificador a hacer juicios más favorables de aquellas personas a quienes
percibe como más parecidas a él o ella en actitudes o historial. Normalmente,
las personas que se parecen más a nosotros nos gustan más y las consideramos
mucho mejor. Aunque a nivel personal y social tiene un efecto positivo, pues es
halagador y reforzante, cuando sucede en una situación laboral pueden
producirse errores en la percepción y tomarse decisiones de asignación de
funciones y promociones erróneas.
1. AJUSTE ESTADÍSTICO
Permite comprobar y corregir si los
calificadores e mantienen en media de los juicios o si se alejan de la misma y
en qué grado. Para ello, se calcula el error (con respecto a la valoración
global o a una sola característica del evaluado) comparando la evaluación dada
por un calificador, con la media de las evaluaciones formuladas por todos los
calificadores. La necesidad de conocer la media de los distintos calificadores,
presupone que cada empleado es evaluado por diferentes personas. Cuando estas
calificaciones difieren significativamente, pueden ajustase:
a. Se saca la media de cada calificador, y la
media de todos los calificadores. Se computan las diferencias entre medias y se
suman o restan estas diferencias a cada evaluador. Este ajuste pude hacerse
siempre que la variabilidad entre evaluaciones sea pequeña.
b. Se transforman todas las evaluaciones en
puntuaciones típicas, con lo cual se tiene en cuenta la variabilidad.
2. LAS SESIONES DE FORMACIÓN
Aunque durante mucho tiempo se ha hecho
hincapié en la importancia de proporcionar entrenamiento para incrementar la
objetividad y validez de las evaluaciones del rendimiento, los programas de
formación para reducir las distorsiones de los calificadores han aparecido sólo
recientemente.
Los participantes den una evaluación,
sobre una escala de 9 puntos, en base a cómo ellos evaluarían al candidato.
El siguiente paso consiste en
establecer discusiones de grupo en cuanto a las razones de las evaluaciones
emitidas por cada participante.
Se comentan los diversos tipos de
errores producidos y se plantean soluciones prácticas para minimizarlos.
Con este método, se tiene oportunidad
de:
Observar
a otros cometiendo errores.
Participar
activamente en el descubrimiento del grado en el que los participantes están
sujetos a cometer errores.
Recibir conocimiento de los resultados con respecto a su propia conducta de
evaluación.
Practicar
tareas con el puesto para reducir los errores que estaban cometiendo.
Ventajas
del Método.
Hay evidencia señalando que es más efectivo
que otros métodos para disminuir errores de juicio.
Incrementa la fiabilidad de las
calificaciones.
Los inconvenientes de esta técnica se basan fundamentalmente en el
costo y tiempo de preparación del material.
A continuación y, a título de ejemplo,
se indican soluciones para minimizar algunos errores:
Efecto
de halo/horn:
No escuchar comentarios de una persona,
hasta que se haya hecho la propia evaluación.
Cuando una persona va a ser evaluada por
varios calificadores, asegurarse de que estos evalúan independientemente. Las
discusiones de grupo se harán siempre después de las evaluaciones individuales.
Evaluar al individuo solamente en los ítems
que definen un criterio determinado. Reconocer que diferentes medidas de
rendimiento no siempre están relacionadas.
Semejanza:
Establecer estándares de rendimiento
esperado antes de evaluar a los empleados.
Estar seguro de que todos los criterios
bajo los que los empleados son evaluados, están claramente relacionados con el
puesto.
Evaluar solamente en relación con las
responsabilidades del puesto, y no en términos de lo parecida que esa persona
es a uno mismo.
Hacer que los empleados sean evaluados por
varios calificadores con diferentes antecedentes y actitudes.
3. LAS DISCUSIONES DE GRUPO
Cada error es definido por el director
de la reunión.
Se presenta un ejemplo de cada error en
una situación de:
Evaluación del rendimiento.
Entrevista de selección.
Fuera del trabajo.
Se les pide a los participantes generar
soluciones a los problemas de las distorsiones.
Ventajas:
Este método es más informal que las
sesiones. Los participantes están más relajados.
El costo y el tiempo de preparar el
material es mucho menor.
Inconvenientes:
Los participantes no tienen oportunidad
de experimentar sus propios errores o de practicar soluciones a los errores.