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www.eltiempo.com - LUNES 16 DE MAYO DE 2016 - EL TIEMPO
debes saber
economía y negocios
ASÍ SE HACE
La tercera generación de Ramo sostiene el negocio Santiago Molano, nieto del fundador de la empresa, contó sobre la transformación de la compañía y cómo conservan los valores de su abuelo. La idea de que el 70 por ciento de las empresas familiares se quiebran en la segunda o tercera generación no Empresas trasnocha a Santiago Molano. Su seguridad proviene de las lecciones aprendidas de su abuelo ya fallecido, Rafael Molano, un empleado de Bavaria que edificó una industria que tuvo como comienzo las ventas a sus compañeros de trabajo de lo que eran solo unos ponquecitos olorosos amarrados con una cinta. Santiago hoy ocupa un cargo directivo. Es uno de los pocos de su estirpe que están en la cúpula, a la que se llega, por mandato del propio fundador, no solo por llevar el apellido, sino escalando posiciones, como cualquier empleado. Ese es uno de los secretos para que la industria familiar se mantenga, en la tercera generación, con la expectativa de crecer el 20 por ciento en el 2016 y sacar al mercado un paquete de productos que hacen fila en el inventario de innovaciones. Santiago Molano es el hijo mayor de Mauricio, que a su vez es el primogénito de los ocho herederos que tuvo don Rafael, como le llamaban al pionero de Ramo. Ocupa el cargo de director de asuntos corporativos y es uno de los creadores del minichocorramo que, junto con el formato estándar, es uno de los de mayor salida: vende 850.000 unidades diarias. ¿En qué momento empieza la familia a prepararse para no sucumbir a la segunda o tercera generación? Los ocho hijos de mi abuelo (6 hombres y 2 mujeres), hacia el 2007, deci-
dieron iniciar la preparación para la sucesión, teniendo en cuenta que el abuelo estaba enfermo, aunque hasta el último momento tomó decisiones. Se estableció un protocolo de familia, con el propósito de lograr un entendimiento de la manera en que se iban a tratar los temas. En ese momento, el único que tenía cargo directivo, de presidente ejecutivo, era Germán (uno de mis tíos), pero las decisiones recaían sobre el abuelo. El temor por las otras generaciones es porque no es lo mismo una compañía bajo la directriz de una persona que una con 8 directrices. Ahí es donde puede haber conflictos.
Clara Luz Roldán
PRESIDENTE
DIRECTORA
COLDEPORTES
Luego del empalme con Andrés Botero en la dirección de Coldeportes, Roldán asume el control de la entidad. Entre los retos de la exgerente de Indervalle están los Juegos Bolivarianos en Santa Marta e impulsar otros eventos internacionales, como los Centroamericanos y del Caribe, en Barranquilla.
Carlos Costa Posada
Bernardo Noreña
PRESIDENTE
PRESIDENTE
ACOFI
El decano de Ingeniería de la Universidad de la Salle tiene como metas en la Asociación Colombiana de Facultades de Ingeniería (Acofi) consolidar la formación y el desempeño profesional de los ingenieros; además se plantea la construcción de nuevas relaciones internacionales.
¿Cómo lo resolvieron? En esa época, el único de la tercera generación que estaba trabajando en Ramo era un primo, Alejandro. Ya llevaba dos años como empleado y tuvo la iniciativa de ayudar a hacer la transición. Invi-
¿En qué momento se consolidó su entrada a la compañía? Alejandro, que ya estaba dentro, me invitaba. Me pareció un momento interesante para acompañar el proceso de llevar la empresa familiar a una más corporativa, justamente para no incurrir en esos problemas que han tenido muchas compañías en las que hay 8 directivos y todos se sienten dueños. A los 6 meses de empezar ese camino, logramos
La empresa tiene más de 65 años y está haciendo inversiones que superan los $ 100.000 millones para fortalecer su capacidad productiva.
Luis Enrique Dussán
Es ingeniero civil y fue representante a la Cámara por el Huila. Entre sus experiencias laborales está su rol como director de Desarrollo Rural en el Ministerio de Agricultura y gerente del Incora. Viene de dirigir el Fondo para el Financiamiento del Sector Agropecuario (Finagro).
¿Funcionó? Empezaron a manejar la empresa, pero poco a poco se dieron cuenta de que 4 cabezas encima era algo complejo de manejar.
Santiago Molano Ocupa el cargo de director de asuntos corporativos. Archivo particular
¿Era su primer trabajo en Ramo? Hice las prácticas, durante 6 meses, en un cargo en optimización, pero de niños nos traían a la planta a trabajar en vacaciones. Cuando me gradué empecé a trabajar por fuera, porque el protocolo de mi abuelo decía que si los miembros de tercera generación querían entrar, debían trabajar 5 años por fuera y tener mínimo un máster. Yo estaba consiguiendo la experiencia por fuera y la formación para poder entrar por el camino que era.
nombrar una junta directiva mitad interna y mitad externa. Yo entré como asistente de presidencia, sin personal a cargo. Era parte del curso para llegar a las posiciones en las que estamos. Yo llevo 8 años y hasta el año pasado logré un cargo directivo. En el camino, nos han puesto jefes externos a los cuales tenemos que reportarles. ¿Los jefes se portan como jefes con los miembros de la familia? A veces sí. En unos cuantos casos no tanto. Inicialmente le reportábamos al presidente, que era externo, pero lo que se vio fue que esa relación era un distractor. Empezamos a reportar a otros jefes. ¿Con ese esquema Ramo se puede seguir llamando empresa familiar? Sí. Aunque tengamos una junta directiva, con un velo corporativo, la propiedad sigue. Los socios dan los lineamientos, no sobre el día a día de la administración, sino sobre la meta de conservar los valores que impuso el fundador. Como empresa, ¿qué es lo más difícil que han enfrentado? La muerte del abuelo. En él teníamos un papá fuerte, sabio, organizado y medio alcahueta. Asumía responsabilidades de todo el mundo. No dejaba tomar riesgo a los demás. Ese cambio, tanto emocional como empresarial, es brusco. En el 2014 se habló de pérdidas. ¿Fue ese un mal momento? Las pérdidas se dieron por una mala administración. Ya hicimos reorganización y nos recuperamos totalmente de lo sucedido. La empresa ya da utilidad.
Nombramientos
BANCO AGRARIO
¿A quién le delegaron el mando? Germán dejó el cargo ejecutivo y se creó un comité consultivo, que era una presidencia en 4 cabezas. Este esquema se mantuvo por poco tiempo, mientras se hizo el ensamble con el nuevo esquema de gobierno: 3 hermanos, mi papá y dos tíos, junto con una persona externa a la familia que ocupaba la vicepresidencia financiera y que era de toda confianza.
tó a los demás a hacer el curso de familia empresarial. Yo le hice caso. Apenas me había graduado en administración de empresas.
CORFICOLOMBIANA
El economista Bernardo Noreña, egresado de la Universidad Javeriana, asume como Presidente de la Corporación Financiera Colombiana (Corficolombiana). Por 19 años trabajó en Citibank, entidad en la que fue presidente y se destacó por su experiencia en manejo de inversiones y servicios financieros.
Minagricultura de Brasil quiso hacer negocios en el país
Hace ya ocho años que la primera avanzada del ‘Rey de la soya’, Blairo Maggi, hoy nombrado ministro de Agricultura Política en Brasil, llegó al país con el fin de hacer inversiones en agricultura en la zona de la altillanura. Sin embargo, tras varios ires y venires, dichas intenciones no se han concretado, con el argumento de que existen carencias en seguridad jurídica para la tenencia y compra de tierras en Colombia. Así las cosas, quien llegó a cultivar una área de 250.000 hectáreas con soya y manejar un grupo de empresas familiares dedicadas al agro es el nuevo titular de la cartera agropecuaria de Brasil. En declaraciones entregadas ayer a la agencia Reuters, Maggi dijo que adoptaría una política más amistosa con los negocios en su país, uno de los mayores exportadores de materias primas del mundo. Pero los ambientalistas lo consideran como una amenaza para la Amazonia. Maggi ingresó al club de los multimi-
llonarios de Brasil a los 40 años, cuando asumió el control del conglomerado de operación de granos, logística y energía de su padre, Amaggi Group. Eventualmente cedió el control cotidiano de la empresa e ingresó a la política, donde ha conseguido dos mandatos: gobernador del estado de Mato Grosso a partir del 2002 y senador por el mismo estado en el 2011. El jueves, Maggi se sumó al gabinete del presidente interino Michel Temer, quien asumió el poder
Blairo Maggi, nombrado ministro de Agricultura en Brasil.
mientras la suspendida mandataria Dilma Rousseff es sometida a un juicio político en el Senado por presuntamente manipular las cuentas públicas. Desde que ingresó al Senado, Maggi se ha concentrado en agilizar la burocracia, a la que culpa de frenar la productividad del sector agrícola.
Maggi manejó la operación de 250.000 hectáreas de soya en el estado de Mato Grosso, del cual fue gobernador en dos ocasiones.
¿Qué le gustaría que tuviera Ramo en el futuro? Mi pelea más fuerte ha sido por la internacionalización. Creo que ya es tiempo. Tenemos unos retos en el país que vamos a seguir cubriendo. Había un problema de capacidad instalada que, con la nueva planta de Mosquera (Cundinamarca), estamos resolviendo. Ya estamos dando el primer salto, primero hacia algunos países, pero en 3 años será un salto largo, por todas partes. Es un reto importante.
También está interesado en modernizar las prácticas agrícolas en Brasil, el mayor exportador mundial de soya, café, azúcar, jugo de naranja y carne de vacuno y ave. Poco después de que Maggi se convirtió en gobernador de Mato Grosso, el grupo de activistas Greenpeace le otorgó su premio ‘Motosierra de Oro’, debido a su respaldo a los esfuerzos por destruir bosques en el sur de la Amazonia para sembrar soya. Maggi negó cualquier violación a las leyes de protección del medioambiente en sus tierras. Desde entonces, ha trabajado por frenar la tala ilegal y la deforestación por parte del sector agrícola, al que él considera como un protector del ecosistema. Creó un programa para supervisar las granjas cerca de la Amazonia a través de imágenes satelitales. No obstante, Mato Grosso sigue figurando entre los estados con mayores tasas de deforestación del país. Un desafío que enfrentará es la disminución de las líneas de crédito privadas de prestamistas que buscan reducir su exposición a las materias primas en la actual caída del mercado, así como las mayores tasas de interés y exigencias más estrictas para acceder a préstamos del gobierno destinados a la agricultura.