1a - Folleto LM - Resumen Gerencia Construcccion

Gerencia de la Construcción
GUÍA PARA EL CURSO: GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN

Fuente: Libro “Gerencia de la Construcción”
Sexta Edición: noviembre de 2016 (modificada y ampliada)
Copyright © Ing. MSc. Leonardo Iván Mata Rojas
email: datalaing@gmail.com - www.datalaing.com
Depósito Legal: if-25220116582711 ISBN: 978-980-12-5154-5
TEMA I – LA GERENCIA – DEFINICIÓN E HISTORIA

(Capítulos I y XVII del Libro Gerencia de la Construcción / Ing. Leonardo Mata)
Este Tema plantea un contexto histórico, conjuntamente con la evolución del término, a efectos que el lector pueda
evaluar el origen de la palabra “Gerencia” y sus diferentes acepciones.
GERENCIA: DEFINICIONES - ANTECEDENTES

De acuerdo a muchos autores, la Gerencia es:
“...el arte de pensar, decidir y actuar. Es el arte de hacer que las cosas se
realicen, de obtener resultados, los cuales pueden ser definidos, previstos,
analizados y evaluados y deben obtenerse a través de las personas, en una
interacción humana constante”.
DEFINICIÓN DE GERENCIA
Es el manejo combinado y acertado de recursos humanos, financieros, físicos y de tiempo para lograr los objetivos de una
organización.
Otras definiciones formales de Gerencia:
• Ciencia que enseña la más eficiente forma de conducir las empresas hacia metas previamente fijadas (J. Ariansen).
• Proceso social que lleva la responsabilidad de planear y regular las operaciones de una empresa para lograr un
propósito (L. Brech).
• Prever, organizar, mandar, coordinar y controlar las operaciones de una empresa (H. Fayol).
• Dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de coordinar a
sus integrantes (Koontz y O’Donnell).
• Arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza
humana (J.D. Mooney).
• Organizar, ordenar, coordinar y controlar a trabajadores entrenados y responsables, con el fin de que en conjunto
se realice una tarea específica (F. Tannanbaum).
• Técnica mediante la cual se determina y se realizan tareas para lograr propósitos y objetivos de un grupo humano
en particular (J. Robinson).
El GERENTE debe ser un líder de líderes. Es el estratega de la organización. Debe tener capacidad para manejar
efectivamente un grupo de personas, habilidades técnicas o conocimiento de las tecnologías relacionadas con los proyectos
que debe dirigir.
Fuente: Libro “Gerencia de la Construcción” – Ing. Leonardo Mata 1

“Los Gerentes hacen más de lo mismo, más veces más rápido”. Peter Drucker.
ORIGEN DEL TÉRMINO GERENCIA

En principio no se utilizaba la palabra Gerencia, sino Estrategia, que tiene su origen en la palabra griega
strategos, la cual fue el nombre del caballo favorito del general cartaginés Aníbal (247 A.C. - 183 A.C.). Era
un animal de gran alzada y musculoso, de pelo negro y muy veloz. Aunque algo inquieto, era muy
obediente cuando Aníbal lo montaba y era fácil de dirigir, incluso cuando el noble cartaginés no usaba
bridas.
El caballo griego “Strategos” fue traído expresamente de Tesalia por Aníbal. Con ello el cartaginés pretendía tener un caballo
equiparable al Bucéfalo de Alejandro Magno, que había nacido en la misma región. Estrategos llevó a Aníbal sobre su lomo
durante todas sus campañas militares, incluido el peligroso paso de los Alpes y la invasión de Italia. Luego esta palabra griega
estrategos sirvió para designar la función administrativa del generalato. El estratega o “estrategista” era el comandante
militar que formulaba y proyectaba las maniobras necesarias para la consecución de un fin específico. Desde su origen,
aproximadamente 500 años A.C., el concepto de estrategia siempre estuvo asociado a la perspectiva militar. A lo largo del
tiempo se continuó usando la estrategia únicamente en el ámbito militar. Luego el general alemán Karl Von Clausewitz hace
de la estrategia su foco principal de análisis y desarrolla la idea en su sentido actual, o sea, en la amplitud y e
interdependencia de la guerra con dimensiones sociales, políticas y económicas.
La utilización del término estrategia en administración buscó dotar a ésta de una perspectiva científica. Como inicialmente
se asoció a la formulación de directrices y a la planeación, la estrategia recibió todo el énfasis racional y científico de la
administración, y luego fue aplicado a la Gerencia. La aplicación del concepto estrategia del sentido militar a la
administración (Gerencia) sirvió para calificar la amplitud de la perspectiva, en objetivo y tiempo, que se hacía necesaria en
un mundo de cambios crecientes. Esta transposición permitió que una serie de ideas y métodos de planeación de
operaciones militares, acumuladas y construidas durante siglos de pensamiento militar estratégico, pudieran ser aplicadas
a la Gerencia Empresarial, pero trajo también como consecuencia una cantidad grande de equívocos e inexactitudes típicas
que se producen cuando se transportan ideas y métodos sin el sentido de las diferencias fundamentales que existen, en
este caso, entre el arte militar y la Gerencia Empresarial moderna.
La evolución de la Gerencia no siempre fue evidente. A finales del siglo XIX, cuando las grandes empresas comenzaban a
tomar forma, predominaba el modelo de “comando” (unos pocos en la cima daban órdenes a muchos en la base). No fue
sino hasta la Primera Guerra Mundial cuando las principales funciones se desarrollaron: investigación, ingeniería, ventas,
finanzas, etc. También fue en esa época cuando surgió el entrenamiento: la aplicación de la gerencia al trabajo manual,
permitiendo que países de bajos salarios pudieran hacer algo que la teoría decía que era imposible (ser eficientes). A partir
de ese momento empezaron a aparecer obras especializadas acerca de la “ciencia de la gerencia”. Ejemplos incluyen:
“Science of Management”, del ingeniero Henry R. Towne, en la última década del siglo XIX. “The Principles of Scientific
Management” (1911) de Frederick Winslow Taylor. En ese mismo año, J. Duncan escribió el primer manual universitario de
gerencia.
Durante las grandes guerras mundiales surgió la necesidad de convertir a trabajadores sin mayores habilidades en
empleados productivos. Fue así como EUA y el Reino Unido comenzaron a aplicar los principios del “management científico”
de Taylor, analizando y descomponiendo las tareas para convertirlas en operaciones sencillas que podían ser aprendidas
por cualquiera.
En los años 20 y 30 la teoría gerencial se comenzó a aplicar en más áreas de los negocios. La descentralización combinaba
las ventajas de lo grande con lo pequeño. La contabilidad pasó de llevar libros a analizar y controlar. El mercadeo surgió al

aplicar los principios gerenciales a las ventas y distribución. Se cuestionó la forma como se organizaba la manufactura,
llevando a nuevos conceptos como el de automatización, “teoría Y”, trabajo en equipo y círculos de calidad. Todas estas
innovaciones representaban la aplicación del conocimiento al trabajo, sustituyendo el “trabajar duro” por “trabajar
inteligentemente”. Los efectos de estos cambios se hicieron evidentes en la Segunda Guerra Mundial, cuando los Aliados,
débiles como estrategas globales y con menores ventajas que los alemanes, ganaron gracias a la Gerencia, la cual les
permitía, por ejemplo, producir más material bélico. No solo el mundo entero se comenzó a fijar en la gerencia, sino que
ésta fue más allá de los negocios para entrar en otros: hospitales, universidades, organizaciones sociales, etc.
Peter Drucker (1909-2005) fue uno de los autores más influyentes de la bibliografía del management de todos los tiempos.
Nació en Austria y se graduó en Frankfurt, Alemania, habiéndose naturalizado como norteamericano. Es considerado el
padre del management moderno y el más influyente de los autores a finales del siglo XX e inicios del siglo XXI, influyendo
aún en la forma como se concibe la Gerencia moderna.
A finales del siglo XX, la gerencia se clasificó en siete ramas principales:
• Gerencia de Recursos Humanos o Personal.

• Gerencia de Operaciones o Administración de la Producción o Gestión de Proyectos.
• Administración o Planificación Estratégica.
• Dirección de Marketing.
• Gestión del Conocimiento o de Educación.
• Gerencia de Finanzas Corporativas.
• Gerencia de la Tecnología de la Información, también responsable por Sistemas de Información Gerencial. En este
caso se ha extendido el término TICs (Tecnologías de la Información y la Comunicación), como un conjunto de
tecnologías aplicadas para proveer información y comunicación a través de medios tecnológicos de última
generación.
Posteriormente John Kenneth Galbraith (Ontario, Canadá, 15 de octubre de 1908 - Cambridge, Massachusetts, Estados
Unidos, 29 de abril 2006, economista estadounidense de origen canadiense) propuso, notando la expansión de las “Capas
Gerenciales”, la existencia de lo que él llamó una “tecnoestructura”, la cual se caracteriza por la influencia y control sobre
las direcciones generales de las empresas por los altos dirigentes técnicos y administrativos, colaborando en el
desplazamiento de los funciones o capacidades supervisoras sobre las mismas de los propietarios (sean estos inversionistas
privados o públicos). Esa tecnoestructura sería especialmente importante en las “grandes corporaciones”.
LA CIENCIA DEL ÉXITO GERENCIAL

De la misma manera que no se hace el concreto sólo con cemento o sólo con arena,
ser lúcido requiere también varios ingredientes: autoestima, comunicación,
habilidad en establecer metas, actitud positiva, dedicación al trabajo y ambición
sana.
Nuestro cerebro tiene dos hemisferios: el izquierdo y el derecho. El hemisferio

izquierdo es verbal, digital y racional, mientras que el derecho es visual,
analógico y emocional. El hemisferio izquierdo ve un árbol, pero no hace caso
del bosque. Es como el piloto de un avión, que, aunque es capaz de ver las
montañas, no tiene ni idea de un detalle de la carretera que está bajo el avión. Así,
lo ideal es pensar como si usted fuera el piloto de un helicóptero. Aun manteniendo
una visión global, puede en cualquier momento enfocar su atención en lo específico.

GERENCIA DE SÍ MISMO
Al hablar de cada individuo, es importante entender que somos un ser físico, mental, emocional y espiritual. Tenemos que
gerenciar todos estos niveles apropiadamente, antes de intentar la gerencia de otros. Toda gerencia comienza con la Auto-
Gerencia.
GERENCIA DE LOS PROBLEMAS

En términos generales, nuestra vida básicamente transcurre buscándole
solución a diferentes niveles de problemas, los cuales siempre tratamos de
resolver, algunos con éxito, y otros que quedarán sin resolver. El éxito en la
“gerencia de problemas”, y en nuestra vida, es tener la capacidad de decidir
cuáles problemas resolver y cuáles apartar. Entonces es necesario definir
cuáles consideramos problemas, antes de resolverlos. ¿Cuáles son los
problemas que le gustaría a Ud. resolver, pero no sabe cómo? Todos nacemos
desnudos y con 24 horas al día. No interesa si la persona es pobre o rica, joven
o mayor, todos tenemos 24 horas al día. Es importante utilizar bien estas 24 horas.
De la gerencia del tiempo se ha escrito y publicado infinidad de trabajos, incluso se estudia formalmente en diferentes
niveles universitarios y es la base de la Planificación. Para identificar nuestras prioridades y saber dónde enfocarse, hay que
identificar primero lo que ya tenemos y queremos. Luego hay que hacer un esfuerzo para hablar de lo que tenemos y no
queremos, y cómo deshacernos de ello. Después de lo que no tenemos y queremos, y como obtenerlo. Y finalmente
aprender a evitar lo que no tenemos y tampoco queremos.
Problemas simples tienen soluciones simples, problemas complejos tienen soluciones complejas. Percepción e intuición son
habilidades indispensables en las crisis. En tiempos de transición, en que el caos predomina, una percepción agudizada es
el mejor instrumento de navegación. La percepción permite hacer distinciones, transformando lo invisible en visible,
permitiendo intervenciones.
En tiempos de transición, además de la percepción agudizada, son fundamentales otras características. Una de ellas es la
intuición: tomar decisiones correctas con datos incompletos. Esta no es una asignatura que se enseñe en las universidades,
las mujeres tienen una ventaja competitiva sobre los hombres: son más intuitivas.
Además de la percepción agudizada, intuición y enfoque, otra característica es la habilidad de comunicarse. La interacción
genera oportunidades. Cuanto más interaccionemos, más oportunidades se generarán. Tenemos que aprender a trabajar,
a pensar y crear juntos.
EL PODER DE LA VISIÓN
Es importante tener una visión clara de adonde se quiere llegar. Una persona sin visión es una
persona en riesgo, una nación sin visión es una nación en riesgo, una empresa sin visión es una
empresa en riesgo. Para que la visión se transforme en realidad es necesario que exista una
cultura que apoye esta visión, que se traduce en una actitud positiva y una acción positiva. Muchas
veces, para construir una visión se da alguna destrucción. En ese caso, es una autodestrucción constructiva.
El mundo de los negocios está asumiendo hoy responsabilidades antes otorgadas al sistema educacional, a la religión y al
Gobierno. Además, el ambiente de trabajo es más que nunca un lugar propicio a la realización personal de todos aquellos
que allí trabajan. Una empresa es un fenómeno lingüístico constituido de conversaciones específicas que crean una red
estable de acuerdos y compromisos y es el escenario para esta realización personal.

LIDERAZGO
Es la capacidad para incidir y entusiasmar a los demás para alcanzar los objetivos
comunes. No se trata de controlar lo que pasa sino de sugerir o apuntar hacia un destino
concreto, hacia los objetivos deseados del proyecto. El Gerente de Proyecto debe ser
como un coach para los miembros del equipo: habilitándolos para actuar, construyendo
sobre sus fortalezas, manteniendo una relación personal con ellos, uniéndolos,
estimulándolos para asumir responsabilidades y mejorar continuamente y tratándolos
como compañeros de un mismo equipo.
Cuanto mayor es la posición jerárquica y la competencia profesional, mayor es la capacidad que tiene el Gerente de Proyecto
de ser un líder. Sin embargo, sin la personalidad adecuada (integridad, visión, pasión, convicción, persistencia, capacidad
para relacionarse, inteligencia, comprensión, etc.) de nada vale la posición jerárquica y la competencia profesional. No basta
con que el Gerente del Proyecto sea sólo un buen líder.
Cada miembro de un equipo debe ser líder responsable, es decir, cada individuo debe participar en las decisiones que
afectan su propio trabajo, sin limitarse a recibir órdenes impuestas desde lo alto, y debe influir sobre los demás para lograr
el éxito del proyecto. Los líderes deben conducir con el ejemplo, creando las condiciones en las cuales el personal puede ser
productivo.
MOTIVACIÓN
La motivación es la capacidad de impulsar a las personas a interesarse y hacer bien su trabajo. Esta es esencial para que el
Gerente o líder logren incluir y entusiasmar a los demás para alcanzar objetivos comunes. La motivación depende de la
capacidad del ambiente de trabajo para permitir la satisfacción de las necesidades de cada individuo. Si las necesidades de
una persona son sacrificadas en función de los intereses del proyecto, sin procurar una conciliación adecuada entre ambos,
se pueden generar conflictos. Las personas necesitan sentir que tienen libertad para realizar su propio trabajo y para
administrar su tiempo de manera que el trabajo no esté en conflicto con sus intereses personales o familiares.
Entre los principales factores de motivación de los integrantes de un equipo de proyecto se encuentra:
• Trabajo interesante y que presenta desafíos para la persona.

• Reconocimiento por parte del Gerente del Proyecto y de los compañeros de trabajo.
Las personas necesitan sentirse útiles y recibir reconocimiento por su trabajo, por lo que los Gerentes de Proyecto deben
crear un ambiente en el que todos los miembros puedan contribuir al máximo de su capacidad. Cuando los Gerentes tienen
confianza en su personal y esperan que ellos estén motivados, estos responden adecuadamente a las expectativas. Los
Gerentes de Proyecto casi nunca tienen injerencia directa en la comprensión y promoción de los
miembros del equipo de proyecto en la organización a la que pertenecen. Por esta razón, deben
esforzarse en crear mecanismos de reconocimiento e incentivos dentro del proyecto que faciliten
la motivación de los miembros del equipo.
ABRAHAM MASLOW (INICIADOR DE LAS TEORÍAS MOTIVACIONALES)

“La motivación es lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera.
Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una
situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía”.

JERARQUÍA DE NECESIDADES (ABRAHAM MASLOW 1908 - 1970)
TRABAJO EN EQUIPO
La formación de equipo es la generación de actividades y conductas que faciliten la integración y la cooperación en un grupo
humano. Un equipo debe poseer una mezcla adecuada de habilidades, conocimientos y recursos para realizar el trabajo,
admitiendo la necesidad y conveniencia de esta diversidad y fomentando patrones adecuados de interacción. Los éxitos y
fracasos del grupo deben ser compartidos por todos, sin exaltar demasiado las virtudes o defectos de cada individuo.
Habilidades
Equipo Conocimientos
Recursos para realizar el trabajo
La integración de los equipos de trabajo sigue generalmente las siguientes etapas:
• Definición del propósito y metas del equipo.

• Establecimiento de la composición y roles del equipo.
• Clarificación de las reglas y responsabilidades del equipo.
• Manejo del desempeño del equipo.
• Evaluación de la productividad del equipo.
Los equipos de alto desempeño se caracterizan por:
• Sentido común de propósito.

• Comunicación abierta (libertad de expresión).
• Confianza y respeto mutuo.
• Modelos mentales flexibles.
• Construcción sobre diferencias.
• Liderazgo compartido.
• Aprendizaje conjunto y continuo.
• Procesos efectivos de trabajo.
La Gerencia de Proyecto puede aprender mucho de la gerencia de equipos deportivos con el trabajo en equipo, tanto por
el énfasis en el deporte en la formación de un equipo de alto desempeño, como por la semejanza con los equipos de
proyecto en lo que se refiere a la presión por lograr resultados deseados. Entre las principales lecciones de la gerencia de
equipos deportivos, aplicables a la gerencia de proyectos, destacan las siguientes:
• El factor más importante para el éxito de un equipo es el liderazgo del Gerente.

• La cualidad más importante de los miembros de un equipo es su capacidad de actuar en equipo.
• Se debe propiciar el mayor grado posible de amistad y armonía entre los miembros de un equipo. Solo así se puede
conformar un equipo exitoso.
• El aprendizaje es de importancia capital. Las habilidades individuales y colectivas deben desarrollarse y
mantenerse.
• La capacidad de desempeño de un equipo se ve favorecida si la competencia es fuerte y los clientes son exigentes.
MANEJO DE CONFLICTOS
En los proyectos suelen ocurrir conflictos y tensiones de todo tipo, en
relación con los plazos de ejecución, el alcance, las prioridades del
proyecto, personas asignadas, asuntos técnicos, procedimientos
administrativos, costos, relaciones personales (conflicto de
personalidad), etc.
El Gerente de Proyectos debe hacer uso de toda su habilidad para

manejar estos conflictos. En primer lugar, debe tratar de prevenirlos
evitando que personas conflictivas o con rasgos de personalidad
demasiado opuestos trabajen juntas en el proyecto. Una vez que ocurra
el conflicto, suele ser necesaria la intervención del Gerente en el mismo. Raras veces ignorar el conflicto dará los resultados
deseados, generalmente es necesaria la intervención del Gerente en el conflicto, aunque no necesariamente de manera
directa. Por ejemplo, se puede analizar la posibilidad de separar en el proyecto a las personas con relación de conflicto entre
ellas o utilizar la ayuda de un tercero que logre mediar con ambos o con alguno de ellos para que modifiquen su actitud en
beneficio del proyecto. Otras veces será necesaria la intervención directa del Gerente, en primer lugar, tratando que el
conflicto tenga una resolución amistosa y convenciendo a ambos de deponer su actitud conflictiva. Si estos esfuerzos de
persuasión no tienen efecto, será necesaria entonces la salida del proyecto de alguno o de todos los involucrados en el
conflicto.
NIVELES DEL CONFLICTO

Una forma de identificar y comprender el conflicto es diferenciar sus niveles, los cuales son
los siguientes:
• CONFLICTO INTRAPERSONAL O INTRAPSÍQUICO: este primer nivel de conflictos

ocurre en el interior de la persona. La fuente del conflicto son las ideas,
pensamientos, emociones, valores, predisposiciones, estados mentales o los
impulsos que no se integran adecuadamente en un determinado entorno. La
dinámica de estos conflictos es estudiada por diferentes disciplinas, como son la psicología y los psiquiatras.

Algunos casos son insolubles con las herramientas que suelen tener los gerentes. Una de las formas de evitarlos es
el examen psicológico de pre-empleo (evitar las personalidades conflictivas o mentalmente trastornadas).
• CONFLICTO INTERPERSONAL: este segundo nivel es un conflicto entre personas

relacionadas, como, por ejemplo: entre trabajadores, esposos, hermanos o
vecinos. Es atribuible a la mayoría de los conflictos presentes en las empresas y
organizaciones. Son los de más fácil abordaje.
• CONFLICTO INTRAGRUPO: este tercer nivel de conflicto se da entre

grupos, como ejemplo tenemos: entre integrantes de grupo de trabajo,
departamentos, familias, etc.
• CONFLICTO INTERGRUPO: este cuarto

nivel de conflicto ocurre entre
organizaciones, grupos étnicos,
religiosos, países en guerra o entre
comunidades divididas, siendo difícil
determinar la razón y menos aún la
solución. Este conflicto es muy
complicado de resolver por la cantidad
de personas involucradas y las
numerosas maneras en que
interactúan.
SOLUCIÓN INTEGRADA DE CONFLICTOS

En todo caso, para resolver un conflicto en forma satisfactoria debe enfocarse como una negociación integradora, haciendo
entender a las partes que, para resolver el conflicto, hay que ceder total o parcialmente en algunos aspectos para alcanzar
el punto de acuerdo, que satisfaga total o parcialmente a las partes
involucradas y no haga pensar a ninguna de ellas que ha perdido
totalmente en la negociación (que se asuma lo mejor posible y como una
acción de Ganar-Ganar). Cuando no sea posible la solución al momento de
abordaje del conflicto con las partes involucradas, se debe enfocar tal
abordaje como parte del camino hacia su solución, planteándole a las
partes que el hecho de abordarlo abiertamente es el camino y no la meta
actual, sino futura.

TEMA II – ALGUNAS TENDENCIAS GERENCIALES Y ADMINISTRATIVAS

(Capítulo I del Libro Gerencia de la Construcción / Ing. Leonardo Mata)
En este Tema se presenta un resumen de las principales tendencias gerenciales

mundiales. Es el resultado de la investigación de diferentes teorías administrativas
globales, sujeta a evaluación y/o consideración por parte del lector en el interés
de su posible aplicación.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Surge en la década de 1980 y, según Henry Mintzberg, tiene dos enfoques: el normativo, que recomienda un método para
elaborar una estrategia, lo conciben los expertos y después los trabajadores lo llevan a la práctica; por otro lado, el enfoque
descriptivo se refiere a cómo se crean o forman las estrategias y supone que las fases de formulación y ejecución interactúan
y se recrean. Las empresas no crean sus estrategias de forma deliberada, sino que surgen de sus actividades.
Los pioneros en esta disciplina fueron Peter Drucker, quien manifestó el pensamiento estratégico mediante preguntas
simples: ¿Cuál es nuestro negocio?, ¿Dónde estamos? y ¿Dónde queremos estar? Por lo tanto, definir a qué se dedica
(diagnóstico), a dónde se quiere llegar (visión) y definir los caminos para poder llegar (cómo). El otro pionero fue Igor Ansoff,
quien desarrolló una serie de estrategias para conquistar nuevos mercados (matriz de Ansoff). Otro autor importante aquí
es Michael Porter, quien desarrolló estrategias competitivas (estrategias genéricas de Porter) y una serie de matrices de
análisis industrial, análisis Porter de las cinco fuerzas, la cadena de valor, etc.
TEORÍA Z
También llamada escuela japonesa, se popularizó durante el “boom” económico, y se interesa en incrementar la apropiación
y amor del empleado por la compañía por medio de un trabajo de por vida, con gran énfasis en el bienestar del empleado,
tanto dentro como fuera de su trabajo. Según el doctor William Ouchi, su principal proponente, la administración de la
Teoría Z tiende a promover los empleos fijos, la alta productividad y alta satisfacción y moral en los empleados.
TEORÍA DE LAS LIMITACIONES

La teoría de las limitaciones o teoría de las restricciones (Theory of Constraints
- TOC) fue creada por Eliyahu M. Goldratt, doctor en física israelí que, siendo
empresario de la industria del software y siendo su empresa la 6ª de más rápido
crecimiento en 1982 según Inc. Magazine, se preguntó si acaso existiría alguna
relación válida entre las técnicas utilizadas en la resolución de problemas
científicos y los que él encontró en su trabajo empresarial. En este libro, Eliyahu
Goldratt muestra la esencia de su teoría. La desarrolla de manera lúdica en el
entorno de una empresa manufacturera sentenciada a la liquidación. La esencia de la teoría de las restricciones se basa en
cinco puntos correlativos de aplicación:
1. Identificar las restricciones del sistema.

2. Decidir cómo explotarlas.
3. Subordinar todo a la decisión anterior.
4. Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad).
5. Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso (1), pero no permitir la inercia.

TEORÍA DE LA EXCELENCIA
La noción de excelencia organizacional surge como un ámbito conceptual y estratégico en las ciencias de la administración
en la década de 1980, que se caracterizó por el impacto de tres nuevos modelos teóricos de la administración estrechamente
vinculados. El primero de ellos fue el “milagro japonés” y el énfasis en la calidad (desde Shigeru Kobayashi, 1972, y William
Ouchi, 1982). El segundo, derivado en gran medida del anterior, fue el exitoso best-seller de Peters y Waterman (1984) sobre
la excelencia de las organizaciones. El tercero se centra en las propuestas de los estudiosos de la cultura organizacional,
como Eva Kras (1990).
En este contexto, de acuerdo con J. L. Pariente (1993), los intentos por establecer una teoría general de las organizaciones
han ido convergiendo, poco a poco, en una visión a nivel macro de las organizaciones como entidades socioculturales en las
que actúan los procesos administrativos.
La teoría de las organizaciones pretende, como cualquier teoría científica, establecer un cuerpo de conocimientos de validez
universal. Universalidad que surge al depender la teoría, como todas las demás propuestas científicas, de un paradigma o
marco de referencia, que en el caso de las organizaciones está conformado por las variables, tanto externas como internas
de las organizaciones y su entorno, así como de sus interrelaciones. Propone, por tanto, la utilización de modelos
consistentes con su circunstancia específica, de manera que se establezca una relación funcional entre las variables externas,
la tecnología y la cultura, con las variables internas de la organización, ya sean estructurales o de procesos.
EMPOWERMENT
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza,
responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
EQUIPO CON EMPOWERMENT: son grupos de trabajo con empleados responsables de

un producto o servicio que comparten el liderazgo, colaboran en el mejoramiento del
proceso del trabajo, planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.
Características de equipos con Empowerment:
1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas.

2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4. Son comprometidos, flexibles y creativos.
5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6. Se mejora la honestidad, las relaciones con los demás y la confianza.
7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
ORGANIZACIÓN DE EMPOWERMENT
Desde el principio de los setenta, las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional
por un mayor compromiso y alta involucración del personal. La estructura tradicional está hecha en forma de pirámide, en
donde las funciones son altamente especializadas, sus límites son claros y hay un control de los supervisores para asegurar
que el trabajo sea rápido y consistente. En conclusión, la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y
piensa, mientras que los niveles más bajos ejecutan el trabajo.
La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso está en forma de círculo o de red por que puede verse
como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.

Características del círculo Empowerment:
1. El cliente está en el centro.

2. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.
3. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
4. El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y decisiones.
5. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
6. Hay pocos niveles de organización.
7. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás, no de su jerarquía.
8. Las personas se manejan por sí mismas y son juzgadas por el total de su trabajo. El enfoque es hacia el cliente.
9. Los gerentes son los que dan energía, proveen las conexiones y dan Empowerment a sus equipos.
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (PEST)

Es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos. La Planificación Estratégica se
utilizaba sobre todo en los asuntos militares (donde se llamaría estrategia militar), pero posteriormente se amplió su
aplicación en actividades de negocios.
La planeación estratégica es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de distintos planes operativos por parte de las
empresas u organizaciones, con la intención de alcanzar objetivos y metas planteadas. Estos planes pueden ser a corto,
mediano o largo plazo.
Los planes estratégicos cuentan con un cierto presupuesto disponible, por lo que es esencial la correcta determinación de
los objetivos a cumplir. De lo contrario, el dinero puede no ser suficiente para alcanzar las metas y la planeación estratégica
falla.
La planeación estratégica como sistema de gerencia surge entre las décadas de los 60’ y 70’, con los cambios en las
capacidades estratégicas de las empresas. La gestión o management comenzó a exigir la planificación de las tareas a cumplir,
con un gerente que analizaba cómo y cuándo ejecutarlas.
Tipos de planes estratégicos: los planes estratégicos de una empresa pueden ser a corto, mediano o largo plazo. Depende
estrictamente de la magnitud de la compañía, debido a que la planeación responde a la cantidad de actividades que deberán
realizar las diversas partes de la empresa, las cuales suelen estar divididas en jerarquías que abarcan desde niveles inferiores
a superiores. Es fundamental que estos planes, antes de ser llevados a la práctica, sean analizados detenidamente y se hallan
trazado adecuadamente las metas que se desean alcanzar a fin de aprovechar adecuadamente los recursos económicos
dispuestos para eso.
Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía (llamada Estrategia Empresarial) en
estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la
información y para crear estrategias de marketing, por enumerar tan solo algunas aplicaciones. Pero también puede ser
utilizada en una amplia variedad de actividades, desde las campañas electorales a competencias deportivas y juegos de
estrategia como el ajedrez.
CALIDAD TOTAL
La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es una estrategia de gestión
desarrollada en las décadas de 1950 y 1960 por las industrias japonesas, a partir de las prácticas promovidas por los expertos
en materia de control de calidad W. Edwards Deming, el impulsor en Japón de los círculos de calidad, también conocidos en

ese país como “Círculos de Deming”, y Joseph Juran. La TQM está orientada a crear conciencia de calidad en todos los
procesos de organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educación, el
gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina “total” porque concierne a la organización de la empresa globalmente
considerada y a las personas que trabajan en ella. Tras un análisis de la TQM publicado en Harvard Business Review en 1983,
la estrategia fue ampliamente adoptada por empresas estadounidenses.
Composición de la gestión de calidad total
La gestión de calidad total está compuesta por tres paradigmas:
• Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como planificar, organizar,

controlar, liderar o lo que se conoce como el ciclo PHVA (Planear, Hacer,
Verificar y Actuar).
• Total: organización amplia.
• Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades.
CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL

Es la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto como a la organización. Teniendo como idea final la satisfacción
del cliente, la Calidad Total pretende obtener beneficios para todos los miembros de la empresa y su entorno. Por tanto, no
sólo se pretende fabricar un producto para venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones
de trabajo y en la formación del personal. El concepto de la calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo
de lograr la calidad óptima en todas las áreas.
Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó la siguiente definición de Calidad Total:
filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa, según la cual todas las personas en la misma estudian,
practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad.
La calidad total puede entenderse como la satisfacción global aplicada a la actividad empresarial en todos sus aspectos.
CONCEPTO DE PERCEPCIÓN DE LA CALIDAD

El concepto de calidad total está relacionado con otro: el de la “percepción de la calidad”. Éste es, por un lado, la percepción
que tenemos de la calidad de un producto, y por otro, cómo ven las personas una empresa o una marca (su forma de vender,
el trato hacia los clientes, su implicación en proyectos sociales o con el medio ambiente, etc.).
PLANEACIÓN POR ESCENARIOS (PESC)

Consiste en visualizar las múltiples alternativas futuras que se puedan dar y no sólo conformarnos con “esperemos a ver
qué pasa”.
La Planeación por Escenarios supone que no se puede predecir el futuro con total certeza. Partiendo de este punto de vista,
los planeadores de escenarios se concentran en imaginar las múltiples alternativas futuras que se puedan dar. El proceso
de creación de escenarios emplea una gama de técnicas para investigar, recoger ideas y escribir historias, en su intento de
plasmar en forma narrativa todos aquellos eventos que definan los linderos de los terrenos competitivos del futuro.
La Planeación por Escenarios se concibe como una metodología estructurada para pensar acerca del entorno en el que las
empresas operarán en el futuro, y la forma que en consecuencia esas organizaciones tendrán que tomar.

A medida que aumenta la incertidumbre, aumenta también el potencial para la confusión y la parálisis, situación que puede
conducir a la actitud de “esperemos a ver qué pasa” y a la falta de compromiso. Las empresas necesitan un mecanismo que
les permita relacionar y enfocar los eventos en curso, y que al mismo tiempo reduzca la incertidumbre a una condición
manejable. El análisis de escenarios logra esto mediante un proceso de visión colectiva que limita el rango de futuros
posibles y les da consistencia y detalle.
PLANEACIÓN PROSPECTIVA (PPT)

No solo es factible conocer inteligentemente el futuro, sino también es posible concebir futuros alternativos para de entre
ellos seleccionar el mejor y construirlo estratégicamente.
El futuro según Charles François “es la dimensión en la que la imaginación puede erigir estructuras contradictorias entre sí,
pero con todo, no excluyentes unas de otras, dentro de una realidad no materializada”. Así, el futuro es la categorización
de un estado de cosas que aún no es, pero que sabemos que, de alguna manera, inexorablemente va a ser y que en
prospectiva queremos que sea de determinada manera.
La prospectiva consiste en atraer y concentrar la atención sobre el futuro, imaginándolo a partir de éste y no del presente.
La prospectiva es la reflexión antes de la acción. Según Miklos y Tello, es primero un acto imaginativo y de creación, luego
una toma de conciencia y una reflexión sobre el contexto actual, y por último un proceso de articulación y convergencia de
las expectativas, deseos, intereses y capacidad de la sociedad para alcanzar ese porvenir que se perfila como deseable.
Igualmente, la prospectiva, además de permitir e impulsar el diseño del futuro, aporta elementos muy importantes al
proceso de planeación y a la toma de decisiones, ya que identifica peligros y oportunidades de determinadas situaciones
futuras, además que permite ofrecer políticas y acciones alternativas, aumentando así el grado de elección.
La planeación prospectiva en procesos de naturaleza política y social, es una metodología que se enfoca desde el futuro
hacia el presente, en contraposición con los enfoques tradicionales, donde las proyecciones se basan en el pasado o en el
presente.
Para realizar este ejercicio de planeación, es necesario vincular a diversos expertos que tengan visiones complementarias y
hasta contradictorias, para así realizar una extracción no sesgada y eficaz de sus opiniones expertas sobre el devenir de uno
o más fenómenos complejos.
En este sentido, tres nexos serán vitales para la planeación prospectiva:
a) Vinculación con las autoridades de la organización (Director General y Junta Directiva);

b) Vinculación con los responsables de financiamiento y presupuesto; y
c) Vinculación con los demás departamentos de la organización.
Los primeros son vitales para el éxito de la planeación, por su apoyo y respaldo político durante la etapa de formulación y
durante el proceso. Los segundos porque los proyectos de planeación deben estar respaldados por el presupuesto, y sus
objetivos y metas deben ser considerados de alta prioridad. Los terceros sirven para reajustar y reorientar el proceso de
planeación.
PROPÓSITOS FUNDAMENTALES DE LA PLANEACIÓN PROSPECTIVA:

1. Generar visiones alternativas de futuros deseados.
2. Proporcionar impulsos para la acción.
3. Promover información relevante bajo un enfoque de largo alcance.

4. Hacer explícitos escenarios alternativos de futuros posibles.

5. Establecer valores y reglas de decisión para alcanzar el mejor futuro posible.
“La Prospectiva es ante todo una actitud de concebir el futuro para obrar en el presente”.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) – BALANCED SCORECARD (BSC)

Robert Kaplan y David Norton plantean que el Cuadro de Mando Integral-CMI es un sistema de administración o sistema
administrativo (Management System) que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran
evaluar la marcha de una empresa. Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y
estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados
alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar
los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
ESPECÍFICAMENTE, SE SUGIEREN CUATRO PERSPECTIVAS (VISIÓN ESTRATÉGICA):
1. PERSPECTIVA FINANCIERA: aunque las medidas financieras no deben ser las

únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el
desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales
financieras (como ganancias y crecimiento en las ventas) quizás se deba agregar
otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio.
2. PERSPECTIVA DEL CLIENTE: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer
ésta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aun cuando las
finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.
3. PERSPECTIVA INTERNA O DE PROCESOS DE NEGOCIO: cuáles son los procesos internos que la organización debe
mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: “Para satisfacer a los accionistas y clientes, ¿en qué
procesos de negocio debemos sobresalir?”
4. PERSPECTIVA DE FORMACIÓN, INNOVACIÓN Y CRECIMIENTO: cómo puede la organización seguir mejorando
para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.
El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una
pregunta determinada:
• Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
• Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
• Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
• Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:
• Formular una estrategia consistente y transparente.

• Comunicar la estrategia a través de la organización.
• Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.
• Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
• Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
• Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.

BENCHMARKING
El Benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de empresas,
puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente
los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar como
“comparadores” o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que
pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés,
con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.
En economía, toma su acepción para la Regulación: benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos
competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopolísticos, consistente en la comparación del desempeño de las
empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y coeficientes. En la práctica se utilizan diversos mecanismos de
incentivos al comportamiento eficiente, como la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor)
o con la utilización de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos
del empresario.
ASPECTOS CLAVES DEL BENCHMARKING

CALIDAD: entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente
sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en
que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de
calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción
del mismo y por último las comparaciones con la competencia. También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a
lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad
resultante de los mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puede hacer
a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de apoyo como
contabilidad, finanzas, etc. Por último, dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional
en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e
involucramiento del mismo, así como en el entrenamiento.
PRODUCTIVIDAD: el benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos
de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales
pueden ser costos o capital.
TIEMPO: el estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años
recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como
un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha
demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.
TIPOS DE BENCHMARKING
a) BENCHMARKING INTERNO: identifica los estándares de desarrollo interno de una organización. Estimula las
comunicaciones internas y la solución conjunta de problemas. Muchas organizaciones comienzan sus actividades
de benchmarking comparando acciones internas. La compañía no da por sentado que descubrirá “las mejores
prácticas comerciales” con este esfuerzo, pues es solamente un punto de partida para comenzar a identificar los
mejores procesos en la organización. En otras palabras, el proceso de benchmarking comienza por casa. En el
benchmarking interno se da por sentado que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una
organización como resultado de las diferencias en aspectos como la geografía, la historia local de la organización,

la naturaleza de las administraciones y de los empleados en los distintos lugares, etc. También da por sentado que
algunos de los procesos de trabajo que existen en una parte de la organización pueden ser más eficientes o eficaces
que los de otras partes de la organización. El objetivo de la actividad de benchmarking interno es identificar los
estándares de desarrollo interno de una organización.
b) BENCHMARKING COMPETITIVO: comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los
competidores directos de su organización. Es de utilidad cuando se busca posicionar los productos de la
organización en el mercado. El benchmarking competitivo comprende la identificación de productos, servicios y
procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. El objetivo del benchmarking competitivo es
identificar información específica acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales de sus
competidores y compararlos con los de la organización.
c) BENCHMARKING FUNCIONAL (GENÉRICO): comprende la identificación de productos, servicios y procesos de
trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización. El objetivo es
identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se haya ganado una reputación de excelencia
en el área específica que se esté sometiendo a benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo el
benchmarking principalmente comprende actividades comerciales específicas en un área funcional determinada,
como, por ejemplo, manufactura, marketing, ingeniería, recursos humanos.
MÉTODO DE LAS 5S (CINCO ESES)

El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada una de sus cinco etapas,
es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples. Promueve la estandarización en el trabajo. Se inició
en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de
forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral (ambiente de trabajo coherente). Las
5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole que lo utilizan, tales como empresas
industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.
La metodología pretende:
• Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y seguro
trabajar en un sitio limpio y ordenado.
• Reducir gastos de tiempo y energía.
• Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
• Mejorar la calidad de la producción.
• Mejorar la seguridad en el trabajo.
DESCRIPCIÓN DE LAS 5S
1. SEIRI – CLASIFICACIÓN, ARREGLAR (SUBORDINAR, CLASIFICAR, DESCARTAR).
Es necesario iniciar en las áreas de trabajo y administrativas retirando “etiquetando en rojo” los elementos innecesarios
para la operación. Estos artículos se colocan en un lugar de almacenamiento transitorio en donde a su vez se seleccionan
los que son utilizables para otra operación y se desechan o descartan los que se consideran inútiles liberando espacios y
eliminando herramientas obsoletas.
2. SEITON - ORDEN (SISTEMATIZAR, ORDENAR).
A los elementos que no se retiraron y que se consideran necesarios se les asigna un lugar, delimitando su espacio de
almacenamiento, visualización y utilización pintando líneas de señalización de áreas con líneas, siluetas, poniendo etiquetas,

letreros, o utilizando muebles modulares, estantes, etc. El ordenar de esta manera otorga grandes beneficios tanto para el
trabajador como para la organización.
3. SEISO - LIMPIEZA (SANEAR Y LIMPIAR).
La limpieza sistematizada como parte del trabajo diario permite a su vez la inspección y la identificación de problemas de
averías, desgaste, escapes o de cualquier tipo de defecto, además de que da un mantenimiento regular que hace más seguro
el ambiente de trabajo al disminuir los riesgos que causa la suciedad y se pueden tomar acciones concretas que reduzcan o
eliminen las causas primarias de contaminación brindando como en el caso anterior beneficios directos al trabajador en su
salud y seguridad así como a la organización en sí.
4. SEIKETSU – ESTANDARIZACIÓN (SIMPLIFICAR, ESTANDARIZAR Y VOLVER COHERENTE), MANTENER EL

ORDEN.
Mantener los estados de limpieza y organización utilizando los pasos anteriores. Esta etapa se puede decir que es la etapa
de aplicación.
5. SHITSUKE – DISCIPLINA (SOSTENER EL PROCESO, DISCIPLINAR), ESTABLECER NORMAS DE ORGANIZACIÓN
Esta etapa es la que permite que todos los pasos anteriores se cumplan paso a paso y que no se rompan los procedimientos
de éstos.
Recientemente, en la primera década de siglo XXI, se ha observado la adición de otras “eses” (hasta 3 más). Como por
ejemplo una “sexta S”, denominada Anzen-sei (Safety = Seguridad), la cual hace referencia a las condiciones ambientales de
trabajo en aras de evitar peligros potenciales. Para ello se habla de medidas de seguridad laboral, herramientas, equipos de
seguridad, etc. También se habla de “Shukam” o hábito, entre otras.
APLICACIÓN DE LAS 5S
Determina que el ambiente sea de calidad, es decir, que en el ambiente se puedan llevar a cabo tanto pruebas de calidad
exitosas como que el producto terminado sea de una calidad que no solo cumpla con los requerimientos del cliente, sino
que los exceda. También permiten que el lugar de trabajo sea organizado, ordenado y limpio, y por ende un lugar de trabajo
seguro, que a su vez tendrá un gran impacto en la calidad al reducir los extra tiempos no planeados en distracciones,
incrementando la atención en la creación del producto y que el tiempo tipo sea exacto.
OBJETIVO E IMPORTANCIA DE LAS 5S

Su objetivo es lograr una mayor eficiencia, uniformidad y formalidad. Es importante porque logra la eliminación de
despilfarros en diferentes áreas e incrementa el mejoramiento de las condiciones de seguridad industrial.
BENEFICIOS DE LAS 5S
• El empleado adquiere un sentido de pertenencia, seguridad y se siente
motivado.
• Se genera una cultura organizacional.
• Se potencializa y economiza el uso y la respuesta del tiempo.
• Se incrementa la vida útil de los equipos.
• Se reducen las mermas y las pérdidas por producciones con defectos.
• Se elaboran productos de una mayor calidad.

INTRA-EMPRENDIZAJE
También es denominado “Emprendizaje Corporativo”, como medio para la creación y mejoras de procesos, servicios y
productos en organizaciones existentes. El intra-emprendizaje es un proceso que propicia que los miembros de una
organización con ideas emprendedoras puedan desarrollarlas dentro de la misma. Ideas que surgen del trabajo diario en la
empresa, dándole utilidad a algo que la empresa sabe hacer, con otro enfoque, creando una nueva unidad de negocios.
Estimula la capacidad creativa y emprendedora del personal de la empresa.
Desarrolla toda una metodología para generar un portafolio de ideas innovadoras, a través de cuatro técnicas de creatividad
grupal: 4x4x4, Delphi, Brainstorming y pensamiento lateral, combinada con la técnica de creatividad individual conocida
como neurolingüística.
JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME - JIT)

Es un conjunto integrado de actividades, diseñado para lograr un alto volumen de producción, utilizando inventarios
mínimos de materia prima, trabajo en proceso y productos terminados. Se basa en la lógica de que nada se producirá hasta
cuando se necesite.
Filosofía “Justo A Tiempo (JAT)”: la filosofía del JAT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de
compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio de manufactura.
LEAN MANUFACTURING
Lean Manufacturing (“producción ajustada”, “manufactura esbelta” o “producción esbelta”) es un modelo de gestión
enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos
recursos necesarios, es decir, ajustados (lean en inglés). La creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho tipos de
“desperdicios” en productos manufacturados:
• Sobreproducción.
• Tiempo de espera.
• Transporte.
• Exceso de procesados.
• Inventario.
• Movimientos.
• Defectos.
• Potencial humano subutilizado.
Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de producción y el costo. Las herramientas lean (en
inglés, “ágil”, “esbelto” o “sin grasa”) incluyen procesos continuos de análisis (llamadas Kaizen en japonés), producción pull
(“disuasión e incentivo”, en el sentido del término japonés kanban) y elementos y procesos “a prueba de fallos” (poka yoke,
en japonés), todo desde el genba japonés o área de valor.
La implantación de Lean Manufacturing en una planta industrial exige el conocimiento de unos conceptos, herramientas y
técnicas con el objetivo de alcanzar tres objetivos: rentabilidad, competitividad y satisfacción de todos los clientes. Tal y
como se ha escrito, sus pilares son:
• La filosofía de la mejora continua: el concepto Kaizen.

• Control total de la calidad: calidad que se garantiza para todas las actividades.

• El Just in Time (JIT).
1. PRIMER PILAR: KAIZEN
Kaizen según su creador Masaki Imai, se plantea como la conjunción de dos palabras, kai, cambio, y zen, para mejorar. Luego
se puede decir que kaizen significa “cambio para mejorar”, que no es solamente un programa de reducción de costos, sino
que implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas, lo que se conoce como “mejora
continua”. Según Imai, en tu empresa, en tu profesión, en tu vida, lo que no hace falta sobra; lo que no suma resta.
CONCEPTO CLAVE: los métodos de creatividad y su ejercicio apoyan los dos primeros puntos, especialmente el segundo.
Cabe decir que estas técnicas que promueven la creatividad por sí solas no pueden sustituir un estudio apropiado de kaizen
porque “las ideas solo son valiosas si pueden ponerse en práctica”, y las propuestas que no pueden implantarse son como
un castillo en el aire, no sirven para nada.
2. SEGUNDO PILAR: EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD
Las palabras Control Total de la Calidad fueron empleadas por primera vez por el norteamericano Feigenbaum en la revista
Industrial Quality Control en mayo de 1957, donde exponía que todos los componentes de la empresa deben implicarse en
el control de la calidad, porque la responsabilidad del mismo recae en los empleados de todos los niveles.
3. TERCER PILAR: EL JUST IN TIME (JIT)
El sistema de producción Just in Time fue desarrollado por Taiichi Ohno, primer vicepresidente de Toyota Motor
Corporation, con el objetivo de conseguir disminuir costos a través de la eliminación del despilfarro. Ohno empleó conceptos
creados por Henry Ford y Walter Shewart entre 1920 y 1930, desarrollando una filosofía de excelencia en la producción que
ha superado todas las realizaciones anteriores. Debido a las ventajas que supuso, su filosofía fue adoptada por gran parte
de las industrias japonesas, y posteriormente el interés por JIT a Europa y EEUU.
DESPILFARRO EN LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN

Es todo aquello que no añade valor al producto, o que no es absolutamente esencial para fabricarlo. El valor se añade cuando
las materias primas se transforman del estado en que se han recibido en otro estado de un grado superior de acabado que
algún cliente está dispuesto a comprar. Cabe señalar que existen actividades necesarias para el sistema o proceso, pero sin
valor añadido, y que no contribuyen a comunicar valor al producto o servicio. En este caso, estos despilfarros tendrán que
ser asumidos.
TIPOS DE DESPILFARROS
1. DESPILFARRO POR “SOBREPRODUCCIÓN”
El desperdicio por sobreproducción es el resultado de fabricar más cantidad de la requerida o de invertir o diseñar equipos
con mayor capacidad de la necesaria. La sobreproducción es un desperdicio fatal porque no incita a la mejora, ya que parece
que todo funciona correctamente. Además, producir en exceso significa perder tiempo en fabricar un producto que no se
necesita, representa un consumo inútil de material, incrementa los transportes internos y llena de stock los almacenes.
2. DESPILFARRO POR TRANSPORTE Y MOVIMIENTOS INNECESARIOS
El desperdicio por transporte es el resultado de un movimiento o manipulación de material innecesario, quizás por culpa de
un layout mal diseñado. Las máquinas y las líneas de producción deberían estar lo más cerca posible y los materiales

deberían fluir directamente desde una estación de trabajo a la siguiente sin esperar en colas de inventario. En este sentido,
es importante optimizar la disposición de las máquinas y los trayectos de los suministradores. Además, cuantas más veces
se muevan los artículos de un lado para otro, mayores son las probabilidades de que resulten dañados. En las empresas de
servicios estos despilfarros pueden hacerse evidentes en procesos con varios desplazamientos evitables entre
departamentos de la empresa, viajes de profesionales, comidas y reuniones sin rendimiento efectivo, etc.
3. DESPILFARRO POR “SOBREPROCESOS”
El desperdicio por sobreproceso es el resultado de poner más valor añadido en el producto que el esperado o el valorado
por el cliente. En otras palabras, es la consecuencia de someter al producto a procesos inútiles, por ejemplo: verificaciones
adicionales, aplicaciones innecesarias de pintura, algunos trabajos de limpieza, etc. El objetivo de un proceso productivo
debería ser obtener el producto acabado sin aplicar más tiempo y esfuerzo que el requerido. En las empresas de servicios
estos despilfarros se manifiestan en procesos administrativos burocráticos, innecesariamente complejos o pesados.
4. DESPILFARRO POR EXCESO DE INVENTARIO
Los stocks son la forma de despilfarro más clara porque esconden ineficiencias y problemas crónicos. Como consecuencia
de sus relaciones con estos problemas, los directores japoneses han denominado al stock la “raíz de todos los males”. Desde
la óptica JIT, los inventarios se contemplan como los síntomas de una fábrica enferma. De la misma manera que los médicos
observan como síntomas típicos de la gripe la fatiga, fiebre y el malestar general, los doctores JIT ven a los stocks como los
síntomas de la mala salud en las operaciones de una fábrica.
El despilfarro por stock es el resultado de tener mayor cantidad de existencias de las necesarias para satisfacer las
necesidades más inmediatas. El hecho de que se acumule material antes y después del proceso indica que hay stock
innecesario y que el flujo de producción no es continuo. En este caso, se deberían monitorizar las actividades intermedias
para identificar y resolver el problema.
5. DESPILFARRO POR DEFECTOS
El despilfarro derivado de los errores es uno de los más aceptados en la industria, aunque significa una gran pérdida de
productividad, porque incluye el trabajo extra que debe realizarse como consecuencia de no haber ejecutado correctamente
el proceso productivo la primera vez. Los procesos productivos deberían estar diseñados a prueba de errores para conseguir
productos acabados con la calidad exigida, eliminando así cualquier necesidad de retrabajo o de inspecciones adicionales.
También debería haber un control de calidad en tiempo real, de modo que los defectos en el proceso productivo se detecten
justo cuando suceden, minimizando así el número de piezas sospechosas que requieran inspección adicional y/o repetición
de trabajos.
LEAN CONSTRUCTION
Aplicado a la construcción, esta filosofía “Lean” se denomina Lean Construction e introduce principios que cambian el marco
conceptual de la administración del mejoramiento de la productividad y enfoca todos los esfuerzos a la estabilidad del flujo
de trabajo. Mediante el enfoque Lean Construction se han desarrollado diversas herramientas tendientes a reducir las
pérdidas a través del proceso productivo. Una de estas herramientas de planificación y control fue diseñada por Ballard y
Howell. El sistema denominado el último planificador (Last Planner System) presenta cambios fundamentales en la manera
como los proyectos son planificados y controlados. El método incluye la definición de unidades de producción y el control
del flujo de actividades, mediante asignaciones de trabajo. Adicionalmente facilita la obtención del origen de los problemas
y la toma oportuna de decisiones relacionada con los ajustes necesarios en las operaciones para tomar acciones a tiempo,
lo cual incrementa la productividad.

REINGENIERÍA
Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez.
Profundizando en esta definición observamos que contiene cuatro conceptos:
1. FUNDAMENTAL: una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería en un negocio, el individuo debe hacerse las
preguntas más básicas sobre su empresa y su funcionamiento. ¿Por qué hacemos las cosas de esta manera?, ¿No
hay una forma mejor de hacerlas? Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos más básicos
sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisión de todas las normas preestablecidas, que hasta el
momento eran incuestionables. La Reingeniería inicialmente determina qué es lo que debe hacer la empresa y,
posteriormente, cómo debe hacerlo.
2. RADICAL: el rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de la palabra, puesto que debe llegar a
la raíz de las cosas. No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino que
se debe abandonar lo viejo.
3. ESPECTACULAR: como tercer concepto clave de la definición, las mejoras que implica la Reingeniería de Procesos
deben ser espectaculares y no marginales o incrementales (propias de procesos de mejora o modificación leve).
Debemos asociar el concepto de Reingeniería con saltos gigantescos en el rendimiento. Una compañía analizando sus
resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniería de Procesos. Por ejemplo,
si una empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reducción de los costos del 15%, aumentos de la cuota
de mercado del 5%, etc., no tiene sentido que se decida introducir la Reingeniería de los Procesos de Negocios en la
compañía. En este tipo de situaciones bastaría con aplicar otras medidas como: programas de incentivos para los empleados
o sistemas de incrementos de mejora de la calidad.
4. PROCESOS: se denomina procesos al conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto
de valor para el cliente. Este concepto implica que dentro de cada proceso confluyen una o varias tareas. Dichas
tareas individuales dentro de cada proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente
si el proceso global no funciona. Por tanto, las compañías deben mentalizarse de que la importancia de las tareas,
objeto de estudio en la mayor parte de las empresas, se encuentra condicionada por la visión de conjunto que
implica el proceso.
La reingeniería de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raíz de las cosas. No se trata solamente de
mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas competitivas osadas con base
en los avances tecnológicos.
Si no se está convencido, es mejor no hacer reingeniería. Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelaría
lo que funcionaba en el pasado y no se acabaría de instalar los nuevos procesos. Nos quedaríamos en el peor de ambos
mundos: todo lo malo del pasado sin lo bueno del futuro. Si se está convencido de las bondades de la reingeniería, de sus
conceptos y de su metodología, no espere más, póngala en práctica cuanto antes.
KAIZEN 改善
Kaizen, es un vocablo de origen japonés que se suele traducir como “cambio a mejor” o “mejora”. El uso común de su
traducción al castellano es “mejora continua” o “mejoramiento continuo”. Su metodología de aplicación, desde el punto de
vista gerencial es conocido como la MCCT: la Mejora Continua hasta la Calidad Total.

Generalmente se trata el Kaizen como una estrategia o metodología de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual
como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía asociada a casi
todos los sistemas de producción industrial en el mundo.
KAI SIGNIFICA ‘CAMBIO’ - ZEN SIGNIFICA ‘BUENO’
El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo, y esta filosofía se compone de varios pasos que nos permiten
analizar variables críticas del proceso de producción y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos
multidisciplinarios. Esta filosofía lo que pretende es tener una mejor calidad y reducción de costos de producción con simples
modificaciones diarias.
Al hacer Kaizen los trabajadores van a ir mejorando los estándares de la empresa, y al hacerlo podrán llegar a tener
estándares de muy alto nivel y alcanzar los objetivos de la empresa. Es por esto que es importante que los estándares nuevos
creados por mejoras o modificaciones sean analizados y contemplen siempre la seguridad, calidad y productividad de la
empresa.
El Kaizen utiliza el Círculo de Deming como herramienta para la mejora continua. Este círculo de Deming también se le llama
PDCA por sus siglas en inglés.
• PLAN (PLANEAR): en esta fase el equipo pone su meta, analiza el problema y define el plan de acción.
• DO (HACER): una vez que tienen el plan de acción éste se ejecuta y se registra.
• CHECK (VERIFICAR): luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.
• ACT (ACTUAR): una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna modificación para mejorar.
BIM: BUILDING INFORMATION MODELING

“Herramienta imprescindible en el futuro inmediato en la Gerencia de la Construcción”
BIM es una nueva manera de Planificar la Gerencia de Obras. Es una metodología de

trabajo cuyo fin es la generación de un modelo virtual que concentra y registra todos los
datos y agentes que intervienen en la concepción de un edificio u obra de ingeniería (donde
se pueda aplicar el modelo). Desde su concepción inicial, durante su construcción, vida útil,
interacción con el ambiente y hasta su demolición final.
OBJETIVO BIM
Busca la optimización de todo el proceso constructivo. La metodología de construcción “clásica” contempla un proceso
muy lineal en su concepción: hasta que no acaba una fase no comienza la siguiente. La interrelación entre los que intervienen
es muy complicada, hasta que uno no acaba no puede actuar el siguiente. Esto conlleva que, muchas veces, después de
avanzar en una dirección se deba retroceder y volver a empezar por una incompatibilidad en las soluciones adoptadas.
La metodología BIM, basada en el modelo virtual y gestión de la información, requiere que los involucrados, tales como
arquitectos, ingenieros, constructores, promotores, financistas, gestores de activos, administradores de inmuebles y
patrimonios, facility managers, entre otros, deben conocer su rol y cómo manejar las herramientas BIM.
La persona encargada de la implantación de esta metodología de trabajo es el BIM Manager, sea en un pequeño despacho
de arquitectura o ingeniería, empresa de promoción, fabricación, o en una gran empresa de construcción. Por supuesto que
esta persona debe ser altamente calificada y preparada previamente en Gerencia de Proyectos (PMI, PMBOK, etc.) como
formación básica para transformarse en un Gerente BIM.
BIM es una metodología de trabajo integral para el desarrollo de proyectos de construcción que abarca todo el proceso
de vida útil en los edificios, desde su concepción inicial (condiciones urbanísticas, normativas, ubicación geográfica, etc.)
hasta sus fases posteriores, como, por ejemplo, con su mantenimiento a lo largo del tiempo o su rentabilidad económica.
La correcta implantación del BIM permitirá simular y visualizar previamente todos los aspectos del diseño en la edificación,
en la propia construcción, en la gestión económica y seguimiento y control durante la ejecución; y permitirá anticiparse a la
aparición de los inconvenientes e imprevistos de las obras, todo ello con el objetivo principal de optimizar la eficiencia y la
calidad de los proyectos y reducir los riesgos y costos durante el proceso de su construcción. Por esta razón, el BIM Manager
será la figura clave y de mayor relevancia para mejorar las opciones de negocio empresarial, por lo que próximamente se
ubicará como uno de los profesionales con más demanda en el sector.
LAS 7 DIMENSIONES DEL BIM

➢ BIM 3D (Modelling): es un modelo orientado a objetos (columnas, vigas, muros, etc.) que representará toda la
información geométrica de forma integrada. Permite actualizar vistas en todo el ciclo de vida del proyecto.
➢ BIM 4D (Scheduling): Control del tiempo y de la eficiencia y duración de las distintas tareas del proyecto, simulando los
tiempos de todas las fases y trabajos. Posibilita una planificación detallada con estimaciones y la visualización del
progreso de todas las actividades. Además, permite una coordinación, mejorando el uso de recursos.
➢ BIM 5D (Estimating): abarca el control de costos y estimación de gastos de un proyecto. Va directamente relacionado a
mejorar la rentabilidad del proyecto.
➢ BIM 6D (Saustainbility, llamada Green BIM o BIM verde): permite conocer el comportamiento de ahorro energético y
gestión de recursos del proyecto antes de que se tomen decisiones importantes y comience la construcción.
➢ BIM 7D (Ciclo de vida y “Facilites Management”): permite gestionar el ciclo de vida de un proyecto y sus servicios
asociados, además del control logístico y operacional del proyecto durante el uso y mantenimiento de la vida útil.

TEMA III - MARCO LEGAL EN LA GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN DE OBRAS PÚBLICAS

(Capítulo XX del Libro Gerencia de la Construcción / Ing. Leonardo Mata)
Este Tema destaca el conocimiento que todo Gerente debe tener del marco legal de actuación
inherente a sus funciones y acciones, lo cual puede determinar el éxito o fracaso de su Gestión.
La Ley es una aplicación jurídica impuesta por el Estado que regula imperativa y coercitivamente las conductas de manera
general. Se denomina Ley, en un sentido estricto, a la norma jurídica aprobada por una entidad competente del Estado en
esta materia, de acuerdo a lo estipulado en la Constitución, es decir, al Órgano Legislativo. En el sentido propio de la palabra,
la Ley es la norma jurídica emitida formalmente por la Asamblea Legislativa (Congreso, Asamblea Nacional, etc.) que regula
las relaciones humanas dentro de una sociedad. La Ley, ya sea en sentido amplio al igual que en sentido estricto, es una
norma jurídica extremadamente necesaria para la convivencia humana, puesto que es inconcebible que se pueda lograr la
subsistencia de una sociedad organizada si la misma carece de norma jurídica, cualquiera que sea la institución Nacional
que la establezca.
De acuerdo al ordenamiento jurídico venezolano, plasmado en la Constitución, en el Código Penal y en el Código Civil, es
conveniente destacar lo siguiente:
“EL DESCONOCIMIENTO DE LA LEY NO PROTEGE DE SU INCUMPLIMIENTO”.
Como Profesionales debemos conocer las Leyes y Normas para aplicarlas, incluso tienen que aplicarlas aquellos que
indebidamente, puedan considerar que sus conocimientos están por encima de las Normas. Dentro de esto se destacan las
siguientes definiciones:
SEGURIDAD JURÍDICA: la seguridad de las instituciones y la vigencia auténtica de la ley, con el respeto de los derechos
proclamados y su amparo eficaz ante desconocimientos o transgresiones, por la acción restablecedora de la justicia en los
supuestos negativos, dentro de un cuadro que tiene por marco el Estado de Derecho.
ESTADO DE DERECHO: aquella sociedad, políticamente organizada, donde la ley está sobre los gobernantes y no a la
inversa, y por ello rige por igual entre todos los ciudadanos.
A través de esta publicación se pretende informar sobre el ordenamiento jurídico - técnico mínimo necesario, que los
Ingenieros Civiles y Arquitectos Venezolanos, obligatoriamente, constitucionalmente, por la Ley del Ejercicio Profesional y
otras Leyes relacionadas, deben conocer, manejar y aplicar. Dicha información, de acuerdo a nuestro marco legal, debe ser
de libre circulación entre los profesionales y actores involucrados.
MARCO LEGAL Y GREMIAL (LEYES, DECRETOS, REGLAMENTOS Y NORMAS)

Estos aspectos se refieren a la materia mínima que se requiere conocer para ejercer cabalmente la Inspección, Residencia,
ejecución o dirección de obras y para ello los profesionales deben:
• Estar preparados en el campo profesional, ético, personal, económico, organizativo, administrativo, empresarial y
legal.
• Estar conscientes que cuando se firma un contrato, las partes se comprometen a cumplir toda la Normativa

• Legal allí contemplada, lo indica expresamente el contrato y sus anexos.

• Conocer las Normas y prácticas generales de la construcción: Normas, Reglamentos, especificaciones,
• Códigos y otros. Tener conocimiento o saber dónde buscar asesoría.
• Conocer sus deberes u obligaciones.
En la pirámide de Kelsen, la Constitución goza de supremacía, es decir, que está por encima de las demás Leyes Orgánicas y
Especiales vigentes dentro del territorio nacional.
Gráfico III.1. Esquema Jerárquico del Ordenamiento Jurídico Venezolano
PIRÁMIDE DE KELSEN
Hans Kelsen
1. Constitución Nacional
2. Leyes Orgánicas de:
• Comportamiento.
• Especiales.
• Generales.
3. Leyes Ordinarias.
4. Decretos.
5. Resoluciones.
6. Ordenanzas.
7. Providencias.
8. Otras decisiones dictadas por Órganos y Autoridades Administrativas

La pirámide jurídica de Kelsen (Hans Kelsen) trata de explicar que las normas jurídicas que componen el derecho objetivo
tienen diferente jerarquía. Donde las normas inferiores deben ser compatibles con las superiores. En el vértice de dicha
pirámide se encuentra la Constitución Nacional y por debajo de ella las demás normas ordenadas jerárquicamente. Lo cual
puede variar según el país. En la mayoría de los países latinoamericanos, en primer lugar, están la Constitución Nacional y
los tratados internacionales de derechos humanos con jerarquía constitucional, en un segundo lugar los Tratados
internacionales sin jerarquía constitucional y en tercer lugar las leyes nacionales.

TEMA IV - GERENCIA DE LA CALIDAD EN EL PROYECTO

(Capítulo XVII del Libro Gerencia de la Construcción / Ing. Leonardo Mata)
En este Tema se presenta la esencia de la Gestión del Gerente de Construcción, como es la

implantación de la Calidad, que debe ser orientada en todo momento con sus actuaciones e
influencias, avaladas en aplicaciones de Normas y Procedimientos: “Gerencia sin obtención
de calidad es un contrasentido”.
La Calidad es una garantía del éxito empresarial en todas las ramas industriales y
manufactureras, por lo que el sector construcción no es ajeno a ella, existiendo una alta exigencia de calidad por parte de
los clientes de las empresas constructoras y promotoras a la hora de recibir su producto.
Existen diferentes definiciones de calidad. La Real Academia de la Lengua Española la define como “propiedad o conjunto
de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como mejor, igual o peor que las restantes de su especie”.
Para la Asociación Americana para el Control de la Calidad, “es el conjunto de características de un producto o servicio
orientadas a su capacidad para satisfacer las necesidades del usuario”.
Según la Norma ISO 9000:2000 “es el grado por el cual un conjunto de características satisface los requisitos”. Calidad es
cumplir con los requisitos especificados por el cliente, con el marco técnico-legal aceptado por la unidad de ejecución del
proyecto.
La evolución de este concepto a lo largo del tiempo ha ido enfocando diferentes aspectos, entre los cuales se pueden
destacar tres niveles: Control de Calidad, Gerencia de la Calidad y Calidad Total.
EL CONTROL DE CALIDAD se identifica con las actividades de inspección y ensayo del producto que llega al cliente y sirve
para verificar que sus características están de acuerdo con las especificadas.
CONCEPTO DE GERENCIA DE LA CALIDAD

Engloba acciones planificadas y sistemáticas necesarias para proporcionar la confianza necesaria de que un producto o
servicio va a satisfacer los requisitos del cliente sobre la calidad y que además es conforme con determinadas normas o
especificaciones técnicas. Destaca el compromiso de la dirección con una declaración formal y escrita, con objetivos claros
y concisos como el enfoque basado en los procesos de la empresa y en el enfoque al cliente.
LA CALIDAD TOTAL
Es lograr la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). Implica que
todos y cada uno de los entes que conforman la organización empresarial, es decir, personas, procesos, proveedores,
departamentos, entre otros, se consideran a la vez clientes y proveedores. La Calidad total es una filosofía o estilo de
gerencia que busca la mejora continua de todos los aspectos de le empresa, enfocados hacia la excelencia.
PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
Además de controlar el tiempo y el costo del proyecto y por encima de ello, es necesario controlar o asegurar la calidad del
producto que constituye el objeto del proyecto. La planificación de la calidad comprende la identificación de las normas y
estándares de calidad aplicables al proyecto, incluyendo las políticas y procedimientos de calidad de la organización
ejecutora del proyecto, así como la definición de la organización y de los proyectos y la prevención de errores en los
productos del proyecto.

Los productos del proyecto no deben tener ningún defecto, es decir, ninguna imperfección o carencia de alguna de las
cualidades propias del producto. La prevención consiste en lograr que los defectos no ocurran. Para una prevención efectiva,
es necesario comenzar estableciendo requisitos claros.
El Gerente del Proyecto, o quien prepare la propuesta al cliente y negocie el contrato respectivo, debe asegurarse con la
mayor precisión posible que entiende las expectativas del cliente, que éste tiene una idea exacta del producto que va a
recibir y que las especificaciones funcionales y cualquier otro requisito que debe cumplir el producto están perfectamente
definidas. La más mínima ambigüedad o imprecisión en estos términos puede ser causa de un fuerte conflicto.
Además del costo y del tiempo en el que debe estar disponible, se suele exigir en un producto atributos de capacidad
funcional u operacional, confiabilidad, compatibilidad con sistemas existentes o futuros, adaptabilidad, duración, seguridad
y factibilidad, economía de operación y mantenimiento, entre otros posibles requisitos. Una vez que los requisitos están
claros, se debe proceder a definir bien los procesos que permitirán la obtención del producto y el cumplimiento de los
requisitos. La gerencia debe concentrarse en la calidad del proceso y no en el producto, ya que la calidad de éste depende
de la bondad de los procesos.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Los términos “aseguramiento de calidad” y “control de calidad” son utilizados indistintamente en la literatura técnica,
creando cierta confusión respecto a su uso. Sin embargo, se suele entender por “aseguramiento de calidad” la evaluación
periódica de los procesos de la empresa de proyectos para constatar que satisfacen los estándares de calidad relevantes,
mientras que por “control de calidad” se suele entender el seguimiento de proyectos específicos para determinar si ellos
cumplen con los estándares de calidad exigibles e identificar las medidas necesarias para eliminar las causas de cualquier
desempeño insatisfactorio.
El aseguramiento de la calidad supone entonces la evaluación periódica y el mejoramiento continuo de los procesos de
trabajo de la empresa u organización ejecutora del proyecto. Todo trabajo es un proceso. El análisis de cada proceso ayudará
a determinar lo que debe hacerse para asegurar o mejorar la calidad. Para poder analizar un proceso, primero hay que
identificarlo con claridad.
IDENTIFICACIÓN
DE PROBLEMAS
CORRECCIÓN DE OBTENCIÓN DEL

PROBLEMAS COMPROMISO DE
LAS PERSONAS
IDENTIFICACIÓN DEFINICIÓN DE
DE ACCIONES PROBLEMAS
CORRECTIVAS ESPECÍFICOS
DETERMINACIÓN
DE LA
VARIABILIDAD
Gráfico IV.1. Mejoramiento Continuo de Procesos

Existen distintas técnicas y herramientas que pueden ser usadas para identificar y definir los problemas que deben ser
solucionados en un proceso de trabajo. Entre estas técnicas y herramientas se encuentran las siguientes:
• Sesiones de tormentas de ideas (“Brainstorming”).

• Diagramas de flujo del proceso.
• Gráfico de Pareto (gráfico que identifica los problemas principales).
• Histogramas (gráficos que muestran la frecuencia de ocurrencia de los problemas).
• Diagrama de causa-efecto (gráfico que muestra las posibles causas de un problema, agrupadas generalmente en
varias categorías: personas, materiales, equipos, sistemas de medición).
• Revisión de los requerimientos del proceso.
• Participación activa del Gerente de la unidad en la que se desarrolla el proceso.
En las empresas u organizaciones de proyectos, el aseguramiento de calidad se basa normalmente en que sus procesos de
trabajo estén bien documentados y certificados por una firma evaluada independiente, cumpliendo con las condiciones
establecidas en las normas ISO 9000. En principio, lo ideal es utilizar procesos que están probados y su ejecución constituya
una práctica normal para la organización del proyecto.
De no poderse utilizar procesos probados o tener que recurrir a personas sin experiencias previa en los mismos, es necesario
extremar las medidas preventivas para asegurar la buena definición de los procesos, la adecuación y pertinencia de los
mismos a los fines del proyecto y la capacitación de personal.
MODELOS DE GERENCIA DE CALIDAD

Esta metodología de Gerencia o Aseguramiento de la calidad implica que la obtención de la misma se realice mediante
modelos que definen sistemas organizativos que la empresa debe ejecutar si quiere obtener el correspondiente
reconocimiento y certificación. Actualmente se ha llegado a nivel mundial al reconocimiento de normas de aceptación
general en esta área. Entre los modelos más destacables que han influido en las orientaciones y criterios actuales, se tienen
las siguientes normas:
SERIE DE NORMAS ISO 9000
Corresponde a un modelo internacional de Gerencia de la Calidad (Gestión de la Calidad), adoptado por

organizaciones que han implementado este marco como orientación en la búsqueda de la obtención de calidad y de
satisfacción del cliente. La familia de las normas ISO de calidad, está constituida por cuatro normas básicas (con algunas
modificaciones en años posteriores a su aparición), complementadas con otros documentos como guías, informes técnicos,
y especificaciones técnicas. Las normas básicas de este modelo son:
• ISO 9000: Sistema de Gerencia de la calidad. Fundamentos y Vocabulario. La Norma ISO 9000 es una introducción
a las normas básicas y es un elemento vital de la nueva serie de Normas de Sistemas de Gestión de la Calidad. Como
tal, juega un papel fundamental para la comprensión y utilización de las otras normas relacionadas, proporcionando
los fundamentos de las mismas y un punto de referencia para comprender la terminología.
• ISO 9001: Sistema de Gerencia de la calidad. Requisitos. La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para un
sistema de gestión de la calidad que puede utilizar una organización para incrementar la satisfacción de los clientes
a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el
aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables. También puede
utilizarse por partes internas o externas, incluyendo entidades de certificación para evaluar la capacidad de la
organización y proporcionar de forma coherente productos que satisfagan los requisitos del cliente, los
reglamentarios aplicables y los propios de la organización.
• Es una norma internacional mediante el cual una organización puede ser certificada. La estructura y conceptos de
la Norma ISO 9001:2015 han evolucionado considerablemente en relación a las versiones del año 2000 y 1994.
• ISO 9004: Sistema de Gerencia de la Calidad. Directrices para la mejora del Desempeño. La Norma ISO 9004:2009
es un documento genérico que pretende utilizarse como vehículo para la evolución de los sistemas de gestión de
la calidad hacia la excelencia.
• El propósito de la Norma ISO 9004:2009 es proporcionar directrices para gestionar la aplicación y utilización de un
sistema de gestión de la calidad con vistas a mejorar el desempeño global. Estas directrices cubren el
establecimiento, la operación (mantenimiento) y la mejora continua de la eficacia y eficiencia de un sistema de
gestión de la calidad.
• ISO 19011: directrices para la auditoría de sistemas de Gerencia de la Calidad y/o Ambiental. Aunque esta norma
no es propiamente de la familia ISO 9001, guarda relación con ellas. Proporciona directrices sobre los fundamentos
de la auditoría, la gestión de los programas de auditoría, la realización de las auditorías de los sistemas de gestión
de la calidad y de gestión medioambiental, así como la cualificación para los auditores de los sistemas de gestión
de la calidad y de gestión medioambiental.
En el año 2011 fue publicada una revisión de la Norma ISO 19011. La norma viene renovada y ajustada para que pueda servir
de guía a cualquier sistema de gestión. Además, incluye en sus anexos un compendio de técnicas y herramientas.
PRINCIPIOS DE GERENCIA DE LA CALIDAD

Se han identificado ocho principios de Gerencia (gestión) de la Calidad como un marco de referencia hacia la mejora del
desempeño de una organización. Su objetivo es servir de ayuda para que las Organizaciones logren un éxito sostenido. Estos
principios los puede utilizar la dirección de la Organización como un marco de referencia para guiar a sus organizaciones en
la consecución de la mejora del desempeño. Estos principios se derivan de la experiencia colectiva y el conocimiento de
expertos internacionales.
Los principios de gestión de la calidad, de acuerdo con lo indicado en la serie de normas ISO 9000, son:
1. ENFOQUE AL CLIENTE: las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto, deben comprender sus
necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.
2. LIDERAZGO: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Deben crear y
mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse en el logro de los objetivos de la
organización.
3. PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL: el personal, en todos los niveles, es la esencia de la organización, y su total
compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
4. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS: un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y
los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
5. ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN: identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como
un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.
6. MEJORA CONTINUA: la mejora continua del desempeño global de la organización debe de ser un objetivo
permanente de ésta.
7. ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES: las decisiones eficaces se basan en el análisis de
los datos y en la información previa.
8. RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR: una organización y sus proveedores son
interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

CONTROL DE CALIDAD
El Gerente de Construcción desempeña un papel de primerísima importancia en el control de
calidad en el proyecto. Él debe instalar la calidad con su ejemplo y con el mantenimiento de
un clima de confianza y participación que permita eliminar los obstáculos que impidan a las
personas realizar su trabajo bien desde la primera vez o determinar situaciones de
incumplimiento para ejecutar las acciones correctivas. Es necesario involucrar a todo el
mundo en la calidad de los procesos. La calidad en los proyectos se asegura mediante el
liderazgo, la capacitación, confianza, el propósito común, la inexistencia de barreras entre las
distintas áreas del proyecto y el mejoramiento continuo de los procesos y no mediante la sola
inspección, el temor, exceso de controles y la práctica de adjudicar contratos de compra
basándose exclusivamente en el precio.
Al comenzar la ejecución del proyecto se debe poner en práctica un sistema de control de calidad que permita verificar que
los procesos se están realizando correctamente y los subproductos o componentes del producto final poseen la calidad
deseada, es decir, que cumplen con los requisitos establecidos. En proyectos sencillos, el Gerente del Proyecto u otro
miembro calificado del equipo revisará personalmente el cumplimiento de los procesos y los resultados parciales del
proyecto. En proyectos complejos, puede convenir el establecimiento de un equipo responsable del control de calidad bajo
la dirección de un Gerente de Calidad. Como todas estas revisiones incrementan el costo del proyecto y pueden no detectar
algún defecto, lo más importante es que cada persona involucrada en la ejecución del proyecto conozca bien su trabajo y
sea capaz de evaluarlo por sí misma, para lo cual puede ser útil el uso de una lista de verificación o de “chequeo” que le
permitan cerciorarse que no ha incurrido en ningún error u omisión.
El costo de calidad es la suma del costo asignado al aseguramiento y control de calidad de un proyecto y el costo por pérdidas
o errores debido a deficiencias en la calidad. A medida que se incrementa el costo de asegurar la calidad debe reducirse el
costo por pérdidas o errores en el proyecto. En principio, debe existir un punto óptimo a partir del cual la disminución del
costo por pérdidas o errores varía sensiblemente, ese punto corresponde al costo óptimo de calidad.
Para conseguir los resultados de calidad deseados, se debe:
• Involucrar al personal desde el principio.

• Formar a personal apropiado en las habilidades y destrezas necesarias.
• Planificar la estrategia general de ejecución.
• Comenzar con pasos sencillos.
• Definir las variables controlables.
• Acometer cada tarea a su tiempo.
• Utilizar métodos de control estadístico como herramientas de comunicación.
• Estimular al personal a utilizar métodos de control estadístico.
• Estar dispuesto a tratar diferentes enfoques.
• Desarrollar un plan de mejoramiento continuo.

Gráfico IV.2. Costo de Calidad
LA CALIDAD Y LA NORMALIZACIÓN
La calidad en la Gerencia de la Construcción está asociada al cumplimiento
de Normas.
¿QUÉ ES LA NORMALIZACIÓN?
La Normalización es una actividad de conjunto, orientada por un

compromiso de alcanzar el consenso que equilibre las posibilidades del
productor y las exigencias o necesidades del consumidor. La Normalización
establece con respecto a problemas actuales o potenciales, disposiciones
dirigidas a la obtención del nivel óptimo de orden. La Normalización consiste
en procesos de elaboración, edición y aplicación de normas.
¿QUÉ ES UNA NORMA?

Es una fórmula que tiene valor de regla y tiene por finalidad definir las características que debe poseer un objeto y los
productos que han de tener una compatibilidad para ser usados a nivel nacional o internacional. La finalidad principal de las
normas es orientar, coordinar, simplificar y unificar los usos y criterios para conseguir menores costos, mayor efectividad y
establecer una calidad mínima uniforme.
Una Norma es un documento técnico establecido por consenso que:
1. Contiene especificaciones técnicas de aplicación voluntaria.

2. Ha sido elaborado con la participación de las partes interesadas: fabricantes, usuarios y consumidores, Centros de
Investigación y Laboratorios, Universidades, Sector Oficial, Asociaciones y Colegios Profesionales.
3. Se basa en los resultados consolidados de la ciencia, la tecnología y la experiencia.
4. Provee para el uso común y repetitivo reglas, directrices o características dirigidas a alcanzar el nivel óptimo de
orden en un contexto dado.
5. Es aprobada por un organismo reconocido.
Las normas ofrecen un lenguaje común de comunicación entre las empresas, los usuarios y los consumidores, establecen
un equilibrio socioeconómico entre los distintos agentes que participan en las transacciones comerciales, son la base de
cualquier economía de mercado y un patrón necesario de confianza entre cliente y proveedor.

TIPOS DE NORMAS
a) Normas Regionales: Normas que han sido elaboradas en el marco de un organismo de normalización regional,
normalmente de ámbito continental, que agrupa a un determinado número de organismos nacionales de
normalización.
b) Normas Internacionales: Normas que han sido elaboradas por un organismo internacional de normalización. Las
más representativas por su campo de actividad son:
• ISO (Organización Internacional para la Normalización).
• IEC (Comité Electrotécnico Internacional).
• ITU (Unión Internacional de Telecomunicaciones).
• ASTM (American Society for Testing and Materials).
c) Normas de Terminología: Normas referidas a términos, que usualmente están
acompañados por sus definiciones y algunas veces, por notas explicativas, ilustraciones, ejemplos u otros.
d) Normas de Ensayo: Normas referidas a métodos de ensayo, algunas veces completadas por otras disposiciones
relativas a los ensayos, tales como el muestreo, uso de métodos estadísticos, secuencias de ensayo.
e) Normas de Producto: Normas que especifican los requisitos que debe cumplir un producto o grupo de productos,
para establecer su aptitud para el uso.
f) Normas de Servicios: Normas que especifican los requisitos que debe cumplir un servicio para establecer su aptitud
para el uso.
El Gerente de la Construcción, el Ingeniero Inspector y el Residente deben recordar que su función primordial es garantizar
la calidad en las obras:
INSPECCIÓN = CALIDAD
Algunas Normas Nacionales relacionadas con el Sector Construcción: COVENIN, antiguo INOS, Codelectra, etc.
La mayoría de las Normas que se denominan COVENIN son de uso obligatorio, como, por ejemplo: la Norma 1756,
Edificaciones Sismorresistentes, según Gaceta Oficial Nº 36.635 del 03-02-99. COVENIN ha adoptado como obligatorias
algunas Normas Internacionales. Ejemplo: algunas Normas ISO, ASTM, entre otras. El Catálogo puede ser consultado en la
Página web: www.fondonorma.com.ve, incluso algunas normas pueden ser descargadas desde la página web del Estado
Venezolano: www.sencamer.org.ve
ALGUNAS NORMAS: COVENIN SECTOR CONSTRUCCIÓN (CT-3)

Entre las de uso frecuente se encuentran:
• 2000/I-87 Especificaciones, Codificación y Mediciones: Parte I, Carreteras.

• FONDONORMA NTF-2000-1:2009: Carreteras, Autopistas y Vías Urbanas. Especificaciones y Mediciones (aprobada
como norma provisional y voluntaria para aplicar paralelamente a la Norma obligatoria COVENIN 2000-1987).
• 2000/I-91: Codificación de Partidas para Presupuestos: Parte I, Carreteras.
• FONDONORMA NTF 3967:2009: Carreteras, Autopistas y Vías Urbanas. Codificación de Partidas para Presupuestos
(aprobada como norma provisional y voluntaria para aplicar paralelamente a la Norma obligatoria COVENIN 2000-
91).
• 2000/II-92: Sector construcción. Mediciones y Codificación de Partidas para Estudios, Proyectos y Construcción:
Parte II.A, Edificaciones.
• 2000-2/II-99: Sector Construcción. Mediciones y Codificación de Partidas para Estudios, Proyectos y Construcción:
Parte 2: Edificaciones. Suplemento de la Norma COVENIN 2000/II. A-92.
• 2000/III-80: Especificaciones, Codificación y Mediciones: Parte III, Obras Hidráulicas.

• 2002-88: Criterios y acciones mínimas para el proyecto de edificaciones.
• 3400-98: Impermeabilización de Edificaciones.
• 1618-98: Estructuras de Acero para Edificaciones. Método de los Estados Límites. Diseño de Estructuras de Acero
y sus Conexiones, conforme a los criterios y fórmulas de la Norma LRFD (Load and Resistance Factor Design) de la
AISC (American Institute of Steel Construction).
• 1750-87: Especificaciones Generales para Edificios.
• 1753-2006: Proyecto y Construcción de Obras en Concreto Estructural (Basada en las Normas ACI).
• 1755-87: Código de prácticas normalizadas para la fabricación y construcción de estructuras de acero.
• 1756-2001: Edificaciones Sismorresistentes (Articulado y Comentario).
• 2004-98: Terminología de las Normas Venezolanas COVENIN-MINDUR de Edificaciones.
• 2733-90: Proyecto, construcción y adaptación de edificios públicos accesibles a personas con impedimentos físicos.
• 0621-1-02: NM 207-99: Código nacional para ascensores de pasajeros. Parte 1: Requisitos de seguridad para la
construcción e instalación de ascensores eléctricos de pasajeros.
• 3549-99: Tecnología del concreto. Manual de elementos de estadística y diseño de experimentos.
• 1976-99: Concreto. Evaluación y métodos de ensayo.
• 2249-93: Iluminancias en tareas y áreas de trabajo.
ALGUNAS NORMAS INTERNACIONALES DE CONSTRUCCIÓN

AMERICAN INSTITUTE OF STEEL CONSTRUCTION (AISC)
Instituto Americano de Construcciones de Acero. Es el que, en su mayoría, da basamento a los códigos

nacionales (COVENIN) relativo a la construcción de edificaciones con estructuras de acero.
AMERICAN SOCIETY FOR TESTING AND MATERIALS (ASTM)
Sociedad Americana para Pruebas (Ensayos) y Materiales. Organización norteamericana encargada del
desarrollo de estándares internacionales de materiales, productos, sistemas y servicios. Es una de las
principales referencias normativas en cuanto a ensayos de materiales como requisitos para la
obtención de calidad. Por ejemplo, tuberías con calidad ASTM, ensayos de suelo, etc.
NORMAS ISO
La ISO (International Standarization Organization) es la entidad internacional encargada de favorecer

la normalización en el mundo. Con sede en Ginebra, es una federación de organismos nacionales,
éstos, a su vez, son oficinas de normalización que actúan de delegadas en cada país.
NORMAS ISO SERIE 9000
Como consecuencia de la globalización, surgió la necesidad de garantizar la calidad de los productos y servicios a los clientes
de una forma práctica y fácil de homologar internacionalmente. Con este propósito, en 1987 la ISO desarrolló las normas
ISO 9000, que tuvieron rápida acogida en Europa y han sido adoptadas en más de 95 países, entre ellos Venezuela (aún no
son obligatorias). La serie 9000 es una familia de normas para el aseguramiento y administración de la calidad. Su objetivo
es, ayudar a mantener bajo control todos los procesos que inciden directa e indirectamente en la obtención de la calidad,
desde mercadeo hasta servicio post-venta. La norma ISO 9004 se utiliza con fines internos, para que la administración tenga
confianza en la idoneidad de su sistema de aseguramiento de la calidad.

CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS DE LA CALIDAD
COVENIN-ISO 9000: es una modalidad de certificación otorgada en Venezuela por FONDONORMA, la cual permite declarar
la conformidad del sistema de Gerencia de la Calidad de una empresa con respecto a los requisitos establecidos en la serie
de Normas Venezolanas COVENIN-ISO 9000.
NORMAS ISO 14.000
La serie de normas ISO 14000 es un conjunto de norma internacionales publicadas por la ISO, que
incluye la Norma ISO 14001 que expresa cómo establecer un Sistema de Gestión Ambiental (SGA) efectivo). De gran
relevancia en el comercio internacional, de carácter voluntario. Esta certificación pretende asistir a las empresas en el
manejo de sus impactos ambientales a través de la fiscalización de auditorías internas y externas para que la norma
implementada se cumpla. Puede considerarse como un sustituto de los tradicionales programas de regulación ambientales.
INSTITUTO AMERICANO DE CONCRETO (AMERICAN CONCRETE INSTITUTE - ACI)
Página web: www.aci.org
Las normas publicadas por esta importante organización mundial son el principal fundamento de las Normas venezolanas
de concreto armado. Prácticamente las normas de Concreto en la mayoría de los países de América son una transcripción
adaptada, algunas veces no muy bien traducidas, de estas normas, siendo recomendable acudir a la fuente. Además de que
las normas nacionales en esta materia tienen un desfase en el tiempo por efectos de traducción, publicación y revisión.
AMERICAN ASSOCIATION OF STATE HIGHWAY & TRANSPORTATION

OFFICIALS (AASHTO)
Página web: www.transportation.org.
Asociación Americana de Vialidad y Transporte. Rige las especificaciones en los proyectos de carreteras, diseño de
pavimentos, estructuras viales (puentes, viaductos y otras estructuras). En este sentido, en Venezuela se aplican
prácticamente en forma directa tales especificaciones.
NORMAS DIN: DEUTSCHES INSTITUT FÜR NORMUNG
Página web: www.din.de. Agencia alemana, reconocida mundialmente, que establece normas de ingeniería y dimensiones.
ASHRAE: THE AMERICAN SOCIETY OF HEATING, REFRIGERATING AND AIR-CONDITIONING ENGINEER
Página web: ww.ashrae.org

Líder Global, fuente principal de información técnica y educativa, en las artes y ciencias de la Calefacción,
Ventilación, Aire Acondicionado y Refrigeración.
El National Electrical Code (NEC), o NFPA 70 (NATIONAL FIRE PROTECTION ASSOCIATION), es un

estándar estadounidense para la instalación segura de alumbrado y equipos eléctricos. Son el
basamento o referencia de otros códigos eléctricos mundiales.
Web: http:www.nfpa.org

TEMA V - EL ABC DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

(Capítulo VIII del Libro Gerencia de la Construcción / Ing. Leonardo Mata)
Este Tema resume una de las prácticas más exitosas en la consecución de objetivos, como es la
concepción estratégica de la Gerencia a través de metodologías de “Gerencia de Proyectos”.
DEFINICIÓN DE PROYECTO
En el diccionario de la Real Academia Española, las acepciones del término proyecto aplicables
al campo de la construcción son las siguientes:
a) Designio o pensamiento de ejecutar algo.

b) Conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se hacen para dar idea de cómo ha de ser y lo que ha de costar una
obra de arquitectura o de ingeniería.
c) Primer esquema o plan de cualquier trabajo que se hace a veces como prueba antes de darle la forma definitiva.
Según el Project Management Institute (PMI): “Un proyecto es un esfuerzo temporal organizado, que se lleva a cabo
gradualmente para crear un producto, servicio o resultado único”.
OBJETIVO DEL PROYECTO

Cada proyecto tiene una meta principal a ser lograda y diversos objetivos que soportan esa meta. La meta muestra el
propósito y la dirección hacia la cual deben apuntar los objetivos, las actividades y tareas del proyecto. La meta tiene las
siguientes funciones:
• Definir el resultado final en términos de producto o servicios.

• Ser el punto de referencia para aclarar diferencias o malos entendidos.
• Ser la guía para definir y controlar el trabajo asociado con el proyecto.
Los objetivos del proyecto son los grandes pasos que deben completarse para alcanzar la meta fijada. Cada proyecto tiene
uno o varios objetivos que lograr, y resulta imprescindible formularlos adecuadamente. Según George Doran (1981), un
objetivo bien formulado debe ser:
eS eSpecífico Ser concreto, preciso.

M Medible Que tenga indicadores de medición del progreso.
A Alcanzable Que sea factible de alcanzar.
R Relevante Que tenga relevancia para la organización que realiza el proyecto.
T Tiempo Que tenga una duración.
CARACTERÍSTICAS COMUNES DE LOS PROYECTOS

El producto de un proyecto puede ser una obra de ingeniería (es nuestro caso), un software, un descubrimiento científico,
una campaña publicitaria, un producto comercial, una nueva arma de guerra, una película, etc. A pesar de tal diversidad de
fines, todos los proyectos guardan entre sí ciertas características comunes tales como:
• Son finitos en el tiempo, es decir, se sitúan entre un inicio y un fin.

• Son esfuerzos singulares, es decir, no son repetitivos ni homogéneos.
• Son procesos de elaboración progresiva, es decir, que su desarrollo se va realizando gradualmente, de una manera
organizada y evolutiva, hasta alcanzar la meta especificada.
• Generan cambios en las organizaciones, bien sea a través de la creación de nuevos sistemas o instalaciones o de la
mejora en las operaciones existentes.
• Establecen requisitos gerenciales propios; en la mayoría de los casos, deben realizarse a través de organizaciones
temporales distintas de la organización convencional.
Los proyectos tienen además otras características:
Gráfico V.1. Otras Características del Proyecto
CICLO DE VIDA Y FASES DEL PROYECTO

Según la Guía del PMBOK®, el ciclo de vida del proyecto es un conjunto de sus fases, generalmente secuenciales y en
ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se determinan por las necesidades de gestión y control de la organización
u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación. El ciclo de vida del
proyecto puede ser determinado o conformado por los aspectos únicos de la organización, de la industria o de la tecnología
empleada. Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, los entregables específicos y las actividades que
se llevan a cabo entre éstos variarán ampliamente de acuerdo con el proyecto. El ciclo de vida proporciona el marco de
referencia básico para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo específico involucrado.
El concepto de ciclo de vida del proyecto reconoce que un proyecto, como cualquier otro sistema, es creado, se desarrolla,
crece, alcanza su madurez y eventualmente deja de existir.
Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:
• Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase.

• Cuándo se deben generar los productos entregables en cada fase y cómo se revisa, verifica y valida cada producto
entregable.
• Quién está involucrado en cada fase (por ejemplo, la ingeniería concurrente requiere que los implementadores
estén involucrados en las fases de requisitos y de diseño).
• Cómo controlar y aprobar cada fase.

La mayoría de los ciclos de vida de proyectos comparten determinadas características comunes:
• En términos generales, las fases son secuenciales y, normalmente, están definidas por alguna forma de
transferencia de información técnica o transferencia de componentes técnicos.
• El nivel de costo y de personal es bajo al comienzo, alcanza su nivel máximo en las fases intermedias y cae
rápidamente cuando el proyecto se aproxima a su conclusión.
LAS FASES DEL CICLO DE VIDA

Las fases del ciclo de vida de un proyecto dependen de sus características específicas. Sin embargo, en muchos proyectos
es posible distinguir las siguientes fases, las cuales si bien se desarrollan en secuencia pueden superponerse en algún
momento:
• Fase Conceptual.
• Fase de Definición.
• Fase de Desarrollo.
• Fase Operacional.
• Fase de Cierre o Terminación.
1. FASE CONCEPTUAL
Esta etapa consiste en la recolección de antecedentes básicos que permiten describir el proyecto en términos que no
necesariamente deben ser muy elaborados, pero que hacen posible al menos la evaluación preliminar. La fase conceptual,
si se realiza apropiadamente, sirve para evitar aquellos proyectos que no deben llevarse a cabo. Se trata esencialmente de
identificar la idea del proyecto y analizar si este es o no es factible. En principio, la empresa que cree necesitar el proyecto
debe realizar esta fase por sus propios medios o con la ayuda de un consultor independiente, antes de comprometer
mayores recursos para su ejecución.
2. FASE DE DEFINICIÓN
La fase de definición, una vez que el proyecto ha superado la fase conceptual, tiene por objeto establecer, con la mayor
precisión que sea posible, los aspectos de costos y duración del proyecto y calidad del producto, así como identificar los
recursos requeridos y la forma de combinarlos para lograr el resultado deseado. Esta etapa simplemente permite expresar
con mayor detalle lo que se quiere hacer, cuando se quiere que se haga, cómo se logrará hacerlo y cuánto costará. Se trata
de una oportunidad para revisar y confirmar la decisión de continuar con el proyecto y proceder a su ejecución.
3. FASE DE DESARROLLO
La fase de desarrollo tiene por objeto materializar la idea del proyecto. En esta fase se llevará a cabo el diseño definitivo y
la construcción de la obra de ingeniería, el desarrollo del sistema de información, la investigación científica, la elaboración
de la campaña publicitaria o cualquiera que sea el objetivo del proyecto.
En la fase de desarrollo se compromete usualmente la mayoría de los recursos del proyecto y en ella es de fundamental
importancia cumplir con los requisitos de costo, duración y calidad del producto. Las deficiencias e imprecisiones del análisis
conducido en las fases precedentes se reflejarán en esta fase, pero pueden ser corregidas mediante la adopción de los
cambios necesarios, siempre que estos cambios se manejen correctamente. En general, mientras más adecuadas y bien
desarrolladas hayan sido las fases precedentes existirá una mayor probabilidad de realizar la fase de producción dentro de
los requisitos deseados. Del mismo modo, las decisiones que se toman en las fases iniciales de un proyecto son
determinantes en el costo total del mismo.
4. FASE OPERACIONAL
La fase operacional consiste en la utilización del producto que ha sido elaborado. Se trata en esta etapa de asegurar que el
producto cumpla con las expectativas de desempeño establecidas y sus usuarios lo acepten y lo utilicen correctamente. En
esta fase se transcienden generalmente los límites estrechos de la organización del proyecto y éste entra en mayor contacto
con el medio que necesita del mismo. Se deben evaluar los resultados de la utilización del producto y efectuar los ajustes
necesarios para garantizar que se logren los objetivos deseados.
5. FASE DE CIERRE O TERMINACIÓN
La fase de cierre o terminación consiste en la desincorporación progresiva de los

recursos asignados al proyecto, a medida que sus elementos componentes han
concluido y se encuentran en una fase normal de operación. Esta etapa, como
todas las precedentes, debe ser planificada y controlada adecuadamente con el
fin de lograr que se cumpla en el plazo previsto y se realice de manera ordenada
y satisfactoria. Para evitar la prolongación indefinida e innecesaria del proyecto, las condiciones para considerarlo terminado
deben haber sido bien establecidas desde la fase de definición del proyecto. Usualmente, un proyecto termina con una
evaluación del proceso realizado, con el principal objetivo de derivar lecciones para la ejecución de futuros proyectos.
RELACIONES ENTRE FASES

Cuando los proyectos constan de varias fases, las fases son parte de un proceso que
generalmente es secuencial, diseñado para asegurar el control apropiado del proyecto y
obtener el producto, servicio o resultado deseado. Sin embargo, en determinadas
situaciones un proyecto puede beneficiarse mediante la implementación de fases
superpuestas o simultáneas.
Existen tres tipos básicos de relaciones entre fases:
• Una relación secuencial, donde una fase sólo puede iniciarse una vez que se completa la fase anterior.
• Una relación de superposición, donde una fase se inicia antes de que finalice la anterior.
• Una relación iterativa, donde en un momento dado sólo se planifica una fase y la planificación de la siguiente se
efectúa conforme avanzan el trabajo y los entregables de la fase actual.
En el caso de proyectos de fases múltiples, es posible que se presente más de un tipo de relación entre fases durante el ciclo
de vida del proyecto. La relación entre las fases es definida en base a aspectos tales como el nivel de control requerido, la
efectividad y el grado de incertidumbre. En función de estas consideraciones, los tres tipos de relaciones pueden presentarse
entre las diferentes fases de un solo proyecto.
NIVEL DE ACTIVIDAD Y CICLO DE VIDA

El nivel de actividad, expresado en términos de la calidad de recursos involucrados, suele incrementarse gradualmente a
partir de la fase conceptual, alcanzando un máximo durante la fase de producción y disminuyendo luego hasta su
terminación. En consecuencia, la planificación del proyecto debe proveer esta variabilidad de recursos necesarios y anticipar
el tipo, número y oportunidad de intervención de cada recurso para satisfacer las necesidades del proyecto y mantener su

costo dentro de los límites deseados. Además, se debe procurar la nivelación de recursos mediante la nivelación de la carga
de trabajo a lo largo de la vida del proyecto, para evitar los inconvenientes de la fluctuación de dichos recursos.
Gráfico V.2. Nivel de Actividad y Ciclo de Vida
Es importante destacar que, aunque las fases del proyecto suelen desarrollarse de manera secuencial, es posible acelerar el
proyecto (“Fast-tracking”) mediante la ejecución solapada de varias fases. Por ejemplo, éste es el caso de muchos proyectos
mayores de ingeniería y construcción. En esas condiciones, por supuesto, el nivel de actividad será más intenso y uniforme
a lo largo del proyecto.
Gráfico V.3. Fase de un Proyecto de Ingeniería y Construcción

DISTINTAS DENOMINACIONES DE LAS FASES DEL CICLO DE VIDA

En cada área se suelen utilizar denominaciones específicas para cada una de las fases del ciclo de vida de un proyecto, por
ejemplo:
Fase Ingeniería Desarrollo Sistema de Negocios

Económico y Social Información
Conceptual Ingeniería Conceptual Identificación de Análisis Estudio del Mercado
Ideas
Definición Ingeniería Básica Definición de Diseño Estudio Técnico-
Objetivos Financiero y
Evaluación
Económica
Desarrollo Ingeniería de Detalle, Diseño Desarrollo Proyecto
Procura y
Construcción
Operacional Entrega Ejecución Implantación Introducción al
Mercado
Cierre Evaluación Entrega Evaluación
LOS “STAKEHOLDERS” DE UN PROYECTO

Stakeholders (interesados): cualquier persona o grupo de personas que pueda:
• Estar activamente involucrada en el proyecto.

• Que pueda tomar una decisión que afecte significativamente los resultados del proyecto.
• Que cuyos intereses pueden verse afectados positiva o negativamente por la ejecución o terminación del proyecto.
Stakeholders = Grupos de Interés
Los stakeholders de un proyecto pueden ser identificados de acuerdo a los siguientes elementos:
• Rol. • Interés. • Influencia.
El tipo y el grado de interés varían de acuerdo al rol que el individuo o grupo tiene en el proyecto. En función de su rol
relacionado con el proyecto, los stakeholders pueden clasificarse en:
a) INTERNOS AL PROYECTO: grupo de gerencia del proyecto, patrocinante, equipo del proyecto, etc.
b) EXTERNOS AL PROYECTO: proveedores, competencia, inversionistas, gobierno, comunidad, etc.
Los roles de los stakeholders en el proyecto pueden también ser vistos desde dos perspectivas, activa y pasiva:

Stakeholder ACTIVO : Es aquel que tiene un rol directo en el proyecto.

Stakeholder PASIVO: Es quien está involucrado o afectado indirectamente por el proyecto.
DEMANDAS CONCURRENTES DE UN PROYECTO

Un proyecto tiene varias demandas, las cuales son establecidas a través de las restricciones y/o requerimientos del proyecto.
Estas demandas se presentan al mismo tiempo en el proyecto, por lo que se deben equilibrar los esfuerzos para manejar los
diferentes factores y alcanzar los objetivos del proyecto. Las demandas que se relacionan, entre otros aspectos, son: el
alcance, la calidad, el cronograma, el presupuesto, los recursos, el riesgo. Estos factores están estrechamente relacionados,
por lo que es importante comprender que un cambio en uno de los componentes debe originar una evaluación e
identificación del impacto sobre el resto de los componentes del proyecto.
Grafico V.4. Influencia de los Stakeholders (interesados) a lo largo del tiempo
El poder que tienen los interesados en el proyecto para influir en las características finales del producto del proyecto y en
el costo final del proyecto es más alto al comienzo y decrece gradualmente a medida que avanza el proyecto. El Gráfico V.4
ilustra este hecho. Una de las principales causas de este fenómeno es que el costo de los cambios y de la corrección de
errores generalmente aumenta a medida que avanza el proyecto.
V.5. Organización de un Proyecto de Ingeniería, Procura y Construcción (IPC)

GERENCIA DE PROYECTOS
EL GERENTE DE PROYECTO
Peter Drucker, quizás el consultor y autor de libros sobre Gerencia más famoso
del siglo XX, propuso la siguiente definición de Gerencia:
“Uso efectivo de los recursos disponibles para obtener los resultados

deseados”.
Si unimos esa definición de gerencia con nuestra noción de proyecto, podemos

establecer: “La Gerencia de Proyectos es el uso temporal, efectivo y eficaz de
los recursos disponibles, en una organización, para lograr un producto único”.
Existen, por supuesto, otras definiciones propuestas para la gerencia de proyectos. Entre ellas, cabe destacar:
• “Aplicación de conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas a las actividades de un proyecto con la finalidad
de alcanzar sus requerimientos”.
• “La planificación, programación y control de las actividades para lograr los objetivos del proyecto”.
• “Técnica para alinear recursos organizacionales alrededor de la tarea específica a realizar”.
• “Una forma de estructura organizacional que permite el control de los recursos corporativos de una manera
eficiente”.
Cualquiera que sea la definición que adoptemos, lo importante es destacar que la Gerencia de Proyectos es un tipo especial
de gerencia, distinto de la Gerencia Funcional o permanente de la organización, cuya función es la de utilizar ciertos recursos
para lograr un fin particular deseado por esa organización, en un plazo determinado. Aunque la Gerencia de Proyectos
emplea técnicas específicas de planificación, programación y control y hace uso de estructuras organizativas no
convencionales, no debe confundirse su misión o función dentro de la organización con las técnicas y estructuras
organizativas que utilice.
RESPONSABILIDAD DEL GERENTE DE PROYECTO

El Gerente del Proyecto es, sin restarles méritos a los demás integrantes de la organización, el
personaje clave en la ejecución del proyecto. El Gerente del Proyecto es el responsable de todos
los aspectos del proyecto. Él no realiza directamente todas las actividades, pero es el
responsable porque se realicen correctamente. Cuando el Gerente del Proyecto no realiza o
asume su responsabilidad conductora, sobreviene el desastre.
La responsabilidad fundamental del Gerente de Proyectos es la de realizar el proyecto dentro de las exigencias de tiempo,
costo y calidad. Además de esa responsabilidad general, el Gerente del Proyecto debe realizar algunas funciones o tareas
específicas:
• Definir lo que se debe hacer en el proyecto para alcanzar los objetivos propuestos.
• Decidir cuándo se debe realizar cada actividad.
• Explicar por qué se necesita cada actividad.
• Determinar los fondos necesarios para ejecutar el proyecto.
• Asegurar la asignación oportuna de los recursos necesarios en el proyecto.
• Integrar las distintas actividades y promover la comunicación total y oportuna entre las personas del proyecto.

• Evaluar lo bien que se ha realizado el trabajo en el proyecto.

• Resolver los conflictos.
• Representar el proyecto ante el cliente y ante las autoridades de la corporación.
• Comunicar los resultados.
COMPETENCIAS DEL GERENTE DE PROYECTO

Como cualquier otro Gerente, el Gerente de Proyecto debe poseer: habilidades gerenciales o conceptuales, o capacidad de
ver la empresa como un todo y entender la significación del proyecto en la misma; habilidades humanas, o capacidad de
manejar efectivamente un grupo de personas; y habilidades técnicas, o conocimiento de las tecnologías relacionadas con
los proyectos que debe dirigir.
El Gerente del Proyecto debe recibir suficiente autoridad para intervenir en las decisiones y formulación de políticas relativas
al proyecto, organizar su equipo de trabajo, administrar los fondos del proyecto, controlar los plazos y costos de ejecución,
seleccionar y supervisar los contratistas o subcontratistas del proyecto y manejar las relaciones externas del proyecto.
Obviamente, no basta con que le sea otorgada oficialmente esa autoridad, ya que el Gerente del Proyecto, con su
experiencia y prestigio, debe estar en capacidad de ejercerla, sobre todo en lo que se refiere a los miembros de su equipo
de trabajo, debido a que normalmente carece de autoridad formal de línea sobre ellos.
El Gerente del Proyecto debe ser un líder de líderes. No puede actuar solo, necesita que todos los miembros de la
organización del proyecto se sientan también líderes. Debe escoger colaboradores competentes y darles libertad de acción.
Debe influir con el ejemplo y lograr que todos los miembros de la organización del proyecto se sientan también líderes.
TAREA DEL GERENTE DE PROYECTO

La tarea del Gerente del Proyecto es articular los valores de la organización, crear un sistema en el cual las personas puedan
ser productivas y explicar las metas que el sistema debe lograr. Debe respetar a las personas y aprovechar los valores de la
cultura existente. Además, debe lograr el apoyo efectivo de la alta gerencia de la organización y servir de enlace entre esta
gerencia corporativa, el equipo del proyecto y el cliente (ver Gráfico V.6).
El Gerente del Proyecto debe prevenir las situaciones de crisis para que no ocurran, pero ante ellas debe actuar con decisión
y firmeza, sin disimulos ni vacilaciones. La mayoría de los proyectos son procesos exigentes, de demandas constantes,
fuertes presiones y frecuentes conflictos entre diferentes objetivos. Por ello, el Gerente de Proyectos debe poseer suficiente
entereza de carácter y firmeza de voluntad para enfrentar situaciones difíciles.
Al Gerente del Proyecto le corresponde la difícil tarea de equilibrar:
• La ejecución del proyecto con dinámica del entorno.

• Las necesidades del proyecto con necesidades de las personas
integrales del equipo.
• El costo, la duración y la calidad del proyecto.
• El sistema total y los diferentes subsistemas del proyecto.

Gráfico V.6. El Equilibrio
EL CLIENTE
La organización del cliente está interesada en una planificación general de un proyecto de viviendas, desde la adquisición
del terreno hasta el uso productivo del edificio. Básicamente, la organización del cliente pretende determinar los plazos de
salida de los flujos de caja, para lo que tendrá que hacer previsiones, y las decisiones generales y estratégicas de la Gerencia
del Proyecto. El cliente operará con actividades cuyos plazos serán de semanas o meses y no de días. Las decisiones
importantes, tales como el tipo de contratación, que podía ser desde el de modelo tradicional, donde el proyecto y la
construcción son consecutivos, hasta las formas de proyecto/construcción, en las cuales los procesos de proyecto y
construcción se solapan, tendrán un impacto en la duración total del proyecto y en los flujos de caja del cliente, y se
examinarán tomando como base el programa general del proyecto.
Otro ejemplo de la utilidad de la programación del proyecto será la decisión del cliente en cuanto a proceder o no a la
adquisición de los equipos mecánicos y eléctricos antes de adjudicar los contratos de construcción. Los plazos de adquisición
y la duración total del proyecto son los factores clave en dichas decisiones.
La organización del cliente dependerá fundamentalmente de la planificación o programa del proyecto, sirviéndole de apoyo
a la hora de tomar decisiones, y al considerar estos u otros temas estratégicos. Más adelante, la organización del cliente
utilizará la planificación del proyecto para controlar el avance de las obras.
RESTRICCIONES DEL PROYECTO

Es una condición obligatoria e inevitable, que puede afectar la ejecución del proyecto. Ejemplos típicos:
• Fecha establecida para la entrega del producto.

• Presupuesto fijo.
• Uso obligatorio de estándares.
• La aceptación del producto es realizada por una persona específica.
PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS PARA UN PROYECTO (PMBOK®)

Un grupo de procesos incluye los procesos constitutivos de la dirección de proyectos que están vinculados por las entradas
y salidas respectivas. De este modo el resultado de un proceso se convierte en la entrada de otro. Los grupos de procesos
no son fases del proyecto. Cuando proyectos complejos o de gran tamaño son separados en subproyectos o fases
diferenciadas, como por ejemplo estudio de viabilidad, desarrollo conceptual, diseño, prototipo, construcción, prueba, etc.,
por lo general, todos los grupos de procesos se repetirán en cada fase o subproyecto.

Los procesos de la dirección de proyectos se muestran en el grupo de procesos en el cual ocurre la mayor parte de la
actividad. Cuando un proceso que normalmente ocurre en el Grupo del Proceso de Planificación se actualiza en el Grupo
del Proceso de Ejecución, no se considera como un proceso nuevo. La naturaleza integradora de la dirección de proyectos
requiere que el Grupo del Proceso de Seguimiento y Control interactúe con los otros grupos de procesos (ver gráfico):
Gráfico V.7. Grupos de Procesos en la Dirección de Proyectos, integrados al ciclo Planificar - Hacer - Revisar - Actuar
(Fuente: Guide PMBOK®, Fifth Edition, año 2013)
Los 42 procesos de dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas como Grupos de Procesos de la
Dirección de Proyectos (o grupos de procesos):
1.-Grupo de Procesos de Iniciación 2 procesos

2.- Grupo de Procesos de Planificación 20 procesos
3.- Grupo de Procesos de Ejecución 8 procesos
4.- Grupo de Procesos de Seguimiento y Control 10 procesos
5.- Grupo de Procesos de Cierre 2 procesos
Total: 42 Procesos
Los procesos de dirección de proyectos se aplican globalmente y a todos los grupos de industrias. Buenas prácticas significan
que existe un acuerdo general en cuanto a que se ha demostrado que la aplicación de los procesos de dirección de proyectos
aumenta las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos. Esto no significa que los conocimientos, habilidades
y procesos descritos deban aplicarse siempre de la misma manera en todos los proyectos. Para un proyecto determinado,
el director del proyecto, en colaboración con el equipo del proyecto, siempre tiene la responsabilidad de determinar cuáles
son los procesos apropiados, así como el grado de rigor adecuado para cada proceso.
LOS 5 GRUPOS DE PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS

1. PROCESO DE INICIACIÓN
Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente. Los procesos de
iniciación, por lo general, se realizan fuera del ámbito de control del proyecto por la organización o por los procesos del
programa, lo cual puede hacer borrosos los límites del proyecto en lo que se refiere a entradas iniciales del proyecto.
La documentación puede contener la declaración inicial del alcance del proyecto, los entregables, la duración del proyecto
y una proyección de los recursos para el análisis de inversión de la organización. Como parte de los procesos de iniciación,
se otorga autoridad al director del proyecto para que utilice recursos de la organización en las actividades posteriores del
proyecto.
2. PROCESO DE PLANIFICACIÓN
Son los requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para
alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto. Está compuesto por aquellos procesos realizados para
establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la línea de acción requerida para alcanzar
dichos objetivos. Los procesos de planificación desarrollan el plan para la dirección del proyecto y los documentos del
proyecto que se utilizarán para llevarlo a cabo.
El Grupo de Procesos de Planificación facilita la planificación del proyecto entre procesos múltiples. La siguiente lista
identifica los procesos que el equipo del proyecto debe abordar durante el proceso de planificación para decidir si es
necesario realizarlos, y en ese caso, quién será el encargado de hacerlos. El Grupo de Procesos de Planificación incluye los
siguientes procesos de dirección de proyectos:
1. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto 11. Determinar el Presupuesto

2. Recopilar Requisitos 12. Planificar la Calidad
3. Definir el Alcance 13. Desarrollar el Plan de Recursos Humanos
4. Crear las EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) 14. Planificar las Comunicaciones
5. Definir las Actividades 15. Planificar la Gestión de Riesgos
6. Secuenciar las Actividades 16. Identificar Riesgos
7. Estimar los Recursos de las Actividades 17. Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos
8. Estimar la Duración de las Actividades 18. Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos
9. Desarrollar el Cronograma 19. Planificar la Respuesta a los Riesgos
10. Estimar Costos 20. Planificar las Adquisiciones
3. PROCESO DE EJECUCIÓN
Está integrado por aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto
a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. Este Grupo de Procesos implica coordinar personas y recursos, así como
integrar y realizar las actividades del proyecto, de acuerdo con el Plan de Dirección del Proyecto. También aborda el alcance
definido en el enunciado del alcance del proyecto e implementa los cambios aprobados.
Durante la ejecución del proyecto, los resultados pueden requerir que se actualice la planificación y que se vuelva a
establecer la línea base. Esto puede incluir cambios en la duración prevista de las actividades, cambios en la disponibilidad
y productividad de recursos, así como en los riesgos no anticipados.
4. PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
Son aquellos procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto,
identificar áreas en las que el plan requiera cambios e iniciarlos. El beneficio clave de este grupo de procesos radica en que
el desempeño del proyecto se observa y se mide de manera sistemática y regular, a fin de identificar variaciones respecto
del Plan para la Dirección del Proyecto. El Grupo de Procesos de Seguimiento y Control también incluye:
• Controlar cambios y recomendar acciones preventivas para anticipar posibles problemas.

• Dar seguimiento a las actividades del proyecto, comparándolas con el plan para la dirección del proyecto y la línea
base desempeño de ejecución del proyecto.
• Influir en los factores que podrían eludir el control integrado de cambios, de modo que únicamente se implementen
cambios aprobados.
5. PROCESO DE CIERRE
Son los procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar
formalmente el proyecto o una fase del mismo. En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir lo siguiente:
1. Obtener la aceptación del cliente o del patrocinador.

2. Realizar una revisión tras el cierre del proyecto o la finalización de una fase.
3. Registrar los impactos de la adaptación a un proceso.
4. Documentar las lecciones aprendidas.
5. Aplicar actualizaciones apropiadas a los activos de los procesos de la organización.
6. Archivar todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de información para la dirección de proyectos
para ser utilizados como datos históricos.
7. Cerrar las adquisiciones.
INTERACCIONES ENTRE PROCESOS

Los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos están relacionados por los
resultados que producen. La salida de un proceso, por lo general, se convierte
en una entrada a otro proceso o es un producto entregable del proyecto. El
Grupo de Procesos de Planificación proporciona al Grupo de Procesos de
Ejecución un plan de gestión del proyecto documentado y un enunciado del
alcance del proyecto, y a menudo actualiza el plan de gestión del proyecto a
medida que avanza el proyecto. Además, los Grupos de Procesos pocas veces son eventos discretos o que ocurre una única
vez; son actividades superpuestas que se producen con distintos niveles de intensidad a lo largo del proyecto.
Gráfico V.8. Grupos de Procesos interactúan en un proyecto
El Gráfico V.8 ilustra cómo interactúan los Grupos de Procesos y el nivel de superposición en distintos momentos dentro de
un proyecto. Si el proyecto se divide en fases, los Grupos de Procesos interactúan dentro de una fase del proyecto y también
pueden entrecruzarse entre las fases del proyecto.

Gráfico V.9. Grupo de Procesos y sus relaciones
APLICACIÓN DE LA GUÍA PMBOK® DEL PMI® A LA GERENCIA DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

Es fundamental para el desarrollo de este tema conocer en su conjunto los siguientes conceptos:
• Conocimientos técnicos en el área.

• Gerencia como disciplina.
• El Proyecto como objeto de la actividad gerencial.
• Gerencia de Proyectos, expresada en la aplicación de técnicas estandarizadas.
• Gerencia de Construcción, alcanzada con el dominio armónico de habilidades gerenciales
y de técnicas constructivas.
Dentro de la necesidad de hacer Gerencia, Planificar y Controlar las diferentes etapas de una obra
hasta llegar a su terminación, surge la necesidad de aplicar principios o técnicas que ayuden en la estandarización de dichas
actividades. Allí tenemos tres áreas necesarias:
1. El ASPECTO PROFESIONAL propiamente dicho, asociado a la ejecución de la obra y a los métodos constructivos
necesarios, conocimiento exclusivo de Ingenieros civiles, arquitectos (Proyecto), Ingenieros mecánicos, ingenieros
electricistas (según el área específica), técnicos, laboratoristas, topógrafos, etc.
2. El CONOCIMIENTO GERENCIAL DEL CONTRATANTE Y DEL CONTRATISTA (organización) para dirigir la actividad
empresarial que se ejecuta como un todo. La contraparte es la organización ejecutora, que igualmente debe
gerenciar la supervisión de la obra contratada para validar el cumplimiento de los requisitos, necesitan dos
igualmente habilidades en el área Gerencial, administrativa, legal, contrataciones, etc.
3. ENFOQUE DE LA OBRA CON TÉCNICAS DE GERENCIA DE PROYECTOS (diferenciando el término con el
de Proyecto inicial que genera los planos): dónde el enfoque de la obra como un Proyecto ayuda enormemente a
su mejor Planificación. La Gerencia de Proyectos como técnica, la Guía PMBOK® y demás documentos del PMI®
aplicables (Valor Ganado, WBS/EDT, entre otros); y la norma ISO 21500, son valiosas herramientas que contribuyen
a desarrollar mecanismos efectivos de planificación y control (existen otras metodologías, pero nos referimos al
PMI® exclusivamente, por ser una de las más difundidas y conocidas internacionalmente).
Estos tres aspectos mencionados son necesarios en su conjunto. Aunque muchas obras se han ejecutado sin aplicar métodos
del PMI®, estas técnicas son altamente recomendables para ayudar a garantizar el éxito de la obra. Por lo que, combinando
los tres puntos anteriormente mencionados, aumenta enormemente la posibilidad de éxitos de los proyectos de
construcción.
En la construcción existen DIFERENTES ACTORES que hay que congeniar para buscar concretar la obra, entre estos actores
se encuentran:
• La persona o el Ente que genera la necesidad de la obra: propietario o motivación social.

• El Ente o persona que toma la decisión de ejecutar la obra.
• El Ente o persona que aporta o gestiona los recursos para financiar la obra (estimando inicialmente los recursos).
• El Proyectista, referido a los profesionales de la ingeniería o de la arquitectura y el equipo técnico que elabora los
planos y especificaciones de la obra.
• El Ente o persona que contrata la obra.
• El Ente o persona que se encarga de la planificación y ejecución de la obra por parte del Contratante: Inspección y
Control.
• El Contratista y su equipo de trabajo, incluyendo el Ingeniero Residente, Jefe de Obra (Chile), Encargado de la Obra
(España); o Residente Jefe (si la obra es muy compleja). En esta categoría entra adicionalmente, según la magnitud
de la obra y la organización de la empresa o el País, el Administrador del Contrato (se puede asimilar al Residente,
según sean las funciones asignadas), Administrador de la Obra (en campo), el Planificador, entre otros.
Algunos de estos roles pueden estar fusionados en algunas estructuras o denominarse diferente según el país, pero siempre,
para garantizar el éxito de la obra, debería haber como mínimo dos partes: el que ejecuta y el que supervisa. Ambos deben
Planificar.
La construcción adecuada de obras tiene como finalidad la utilización eficiente de recursos para la realización de obras
mediante la selección de la oferta económicamente más ventajosa, entendiendo ésta como la que se ajusta a criterios de
cumplimiento de objetivos (alcance), calidad, precio, plazo de ejecución y criterios medioambientales. Lo anterior afirma la
idea que las obras se pueden enfocar con técnicas de Gerencia de Proyectos.
La Guía del PMBOK® es el documento Estándar del Project Management Institute (PMI®) para la Dirección de Proyectos, e
identifica el subconjunto de fundamentos “generalmente reconocidos” como buenas prácticas para ser aplicadas en la
mayoría de los proyectos.
Estas “buenas prácticas” pueden aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos, sin que esto
signifique que el conocimiento descrito deba aplicarse siempre de la misma manera en todos los proyectos. La Guía del
PMBOK® también proporciona y promueve un vocabulario común para el uso y la aplicación de los conceptos en la dirección
de proyectos.
“AVISO” indicado por el PMI en la 5ta. Edición de la GUÍA: dentro del cuerpo de la Guía se explica que es una Norma de
consenso voluntario. Es de amplia y exitosa aplicación a nivel mundial. El PMI administra el proceso y establece reglas para
promover la equidad en el desarrollo del consenso, pero el PMI aclara que no redacta el documento y no prueba, evalúa, ni
verifica de manera independiente la exactitud o integridad de ninguna información ni la solidez de ningún juicio contenidos
en sus publicaciones de normas y guías. El PMI aclara que no asume responsabilidad alguna por daños personales, a la
propiedad u otros daños de cualquier naturaleza, ya sean especiales, indirectos, consecuentes o compensatorios, que
resulten directa o indirectamente de la publicación, uso o dependencia de este documento. CUALQUIERA QUE USE LA
GUÍA PMBOK®, LO HARÁ BAJO SU PROPIO CRITERIO INDEPENDIENTE.

Se interpreta que hay que aplicar la Guía con buen criterio y no puede considerarse una especie de “patrón único” para
aplicarlo indiscriminadamente a todo tipo de proyectos. Es fundamental identificar los proyectos que requieran técnicas
diferentes o adaptaciones especiales. Consideramos como un ejemplo de estos casos las Obras de Construcción, cuando se
quieren enfocar como proyectos. Estas tienen algunos lineamientos propios, difieren en la calidad de la información básica
(los lineamientos para realizar una obra son en sí mismo producto de un proyecto), donde los equipos y materiales suelen
tener un rol protagónico en los costos.
OBSERVACIÓN SOBRE LA APLICACIÓN DEL PMBOK® A LA CONSTRUCCIÓN:

Los Proyectos de construcción representan un área específica que requiere consideraciones adicionales
y particulares para la Dirección de este tipo de Proyectos.
En los Proyectos de Construcción, por restricciones normativas y legales, no se puede disminuir la

calidad para cumplir los objetivos del “Proyecto” (ejemplo: puentes, estructuras sismorresistentes, etc.),
tal como se indica en la Guía PMI® para la generalidad de los proyectos (la mayoría de las normas de construcción no son
voluntarias, como por ejemplo ciertas normas COVENIN), lo cual sí podría aplicar para otro tipo de
proyectos. La construcción de obras tradicionales (con objetivos definidos en planos y un presupuesto)
no es una actividad iterativa para alcanzar objetivos, a las que se les suela aplicar principios de mejora
continua. En la construcción propiamente dicha, por el contrario, suelen ser procesos repetitivos ya
probados, expresados en normas de construcción (COVENIN, ASTM, por ejemplo) y en metodologías
constructivas universalmente aceptadas.
La construcción es una actividad orientada hacia la calidad, donde los procesos de control de calidad conducen a un
resultado tangible previamente definido (se considera el rechazo, de no alcanzar los parámetros de
calidad) que, si aplica todo el proceso de control, el resultado debe ser el esperado. No es como un
proyecto de desarrollo de software, un estudio de negocios, un proyecto de investigación o el desarrollo
de un documento, entre otros, donde se pueden hacer iteraciones o reducciones de calidad o costos;
hasta alcanzar, según las restricciones, el resultado esperado, y se va corrigiendo progresivamente. He
allí una diferencia sutil o fundamental, según se quiera ver, de los Proyectos de Construcción con parte de
este enfoque generalista.
Eso no implica que en la construcción no se puedan aplicar principios de gerencia de proyectos y de mejoramiento
incremental continuo, por el contrario, son altamente necesarios; pero deben ser implementados por profesionales
expertos en el área de la Construcción (Ingenieros Civiles, Arquitectos y afines a la construcción) con experticia en Dirección
de Proyectos.
La aplicación de los principios de Dirección de Proyectos contenidos en la Guía PMBOK®, teniendo claras la especificidad,
particularidades y demás normas aplicables a las obras de construcción, puede representar un gran aporte en los necesarios
procesos de Planificación y manejo de recursos para alcanzar los objetivos esperados, como es el terminar las obras,
cumpliendo con el alcance y calidad especificada, en el tiempo estipulado y con los costos previstos. HE ALLÍ DONDE SE
VISLUMBRA LA PRINCIPAL DEFICIENCIA EN LA EJECUCIÓN DE OBRAS EN VENEZUELA Y EN ALGUNOS PAÍSES
LATINOAMERICANOS: LA CARENCIA DE UNA ACERTADA PLANIFICACIÓN.
Ante esta deficiencia, cobra gran importancia la aplicación de instrumentos adecuados, siendo la correcta
aplicación de la guía PMBOK® una valiosa herramienta que puede contribuir significativamente a planificar
acertadamente las obras.

TEMA VI – COSTO LABORAL EN LAS OBRAS

(Capítulo XVIII del Libro Gerencia de la Construcción / Ing. Leonardo Mata)
Este Tema trata la necesidad de conocimiento del Gerente en la estimación de los costos laborales implícitos en los
proyectos y sus ofertas. Particularmente en la construcción, este costo se considera en los Presupuestos y APU, mediante
el concepto de Costos Asociados al Salario y un Factor equivalente (CAS - FCAS).
FACTOR DE COSTOS ASOCIADOS AL SALARIO – FCAS

(Comúnmente conocido como factor de prestaciones sociales)
Estas reivindicaciones son principalmente las establecidas en la Ley Orgánica del

Trabajo, la Convención Colectiva firmada y homologada por el Ministerio del
Trabajo entre los Sindicatos y la Cámara de la Construcción (o Convención
Petrolera de ser el caso), las contribuciones contempladas en la Ley del Seguro
Social, la Ley sobre el Instituto Nacional de Cooperación Educativa (INCES), la Ley
de Régimen Prestacional de Vivienda, y de Empleo, además de otros acuerdos
particulares que pudieran existir entre el patrono y sus trabajadores. Estos
aportes se aplican, una vez calculada su incidencia, en forma porcentual y adicional al costo diario de la Mano de Obra en
los Análisis de Precios Unitarios de las diferentes partidas. La sumatoria del salario normal más el incremento que origina el
porcentaje de prestaciones sociales, daría el costo real que representa el trabajador, según el tiempo de servicio previsto.
Definición del FCAS

Es un valor numérico estimado en forma porcentual, correspondiente a un modelo matemático preestablecido, que aplicado
al Salario, representa los costos adicionales al pago de los trabajadores que intervienen en una obra, causados al Constructor
por reivindicaciones sociales legítimamente alcanzadas por los trabajadores, bien sea a través de la Ley del Trabajo, demás
Leyes y Reglamentos Nacionales o Regionales aplicables, a través de las Convenciones Colectivas suscrita entre Patronos,
Sindicatos y trabajadores asociados o acuerdos particulares Trabajador / Patrono.
En resumen, el factor se representa mediante un número (Porcentaje) que, al multiplicarlo por el valor del salario, arroja el
costo adicional que se paga por los beneficios Sociales que le corresponde a la Mano de Obra (Sobrecosto de Mano de Obra).
Incorrectamente el FCAS se conoce comúnmente como “Factor de Prestaciones Sociales”. Es incorrecto llamarlo así, ya que
las Prestaciones Sociales son un componente más del FCAS. Este factor se calcula mediante un modelo que aspira interpretar
las condiciones laborales de la obra, en conjunción con la aplicación de las cláusulas de la Convención Colectiva, demás
Leyes y beneficios sociales que corresponda al campo de la Construcción.
MARCO LEGAL ASOCIADO AL FCAS

• Constitución de la República, en relación al aspecto Laboral y Social.
• Ley Orgánica del Sistema de Seguridad Social.
• Ley Orgánica del Trabajo y su Reglamento (regula la relación laboral).
• Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT).
• Ley del IVSS y su Reglamento (seguridad social y salud).
• Ley del Régimen Prestacional de Vivienda y Hábitat (fondo de vivienda para el trabajador).
• Ley del Régimen Prestacional de Empleo (protege el desempleo).
• Ley del INCES y marco regulatorio (formación del trabajador).

• Ley de Alimentación para los Trabajadores.

• Ley de Protección a la Familia, la Maternidad y la Paternidad.
• Convención Colectiva para los Trabajadores de la Industria de la Construcción, vigente.
• Otras reivindicaciones reconocidas.
• Uso y Costumbre.
• Prestaciones Sociales (Ley Orgánica del Trabajo LOTTT / Convención Colectiva).
• Todo otro costo social que sea cubierto por el patrono o que sea exigible.
• Los Días efectivamente trabajados.
• Los Días efectivamente pagados.
FÓRMULA GENERAL PARA CALCULAR EL FCAS

Una forma de obtener el FCAS es dividiendo el número total de salarios devengados durante el tiempo de ejecución de la
obra más las reivindicaciones sociales llevadas a días de salario, entre los días de trabajo efectivos laborados en el mismo
período.
𝐷Í𝐴𝑆 𝐶𝑂𝑁𝑇𝑅𝐴𝑇𝐴𝐷𝑂𝑆 + 𝐷Í𝐴𝑆 𝑃𝐴𝐺𝐴𝐷𝑂𝑆 𝐴𝐷𝐼𝐶𝐼𝑂𝑁𝐴𝐿𝐸𝑆

𝑭. 𝑪. 𝑨. 𝑺 =
𝐷Í𝐴𝑆 𝐶𝑂𝑁𝑇𝑅𝐴𝑇𝐴𝐷𝑂𝑆 − 𝐷Í𝐴𝑆 𝑁𝑂 𝑇𝑅𝐴𝐵𝐴𝐽𝐴𝐷𝑂𝑆
Fórmula A
DIAS CONTRATADOS (DC): Lapso de la Obra (si es un año serían 365 días).
DIAS PAGADOS ADICIONALES (DPA): Días pagados por todos los beneficios sociales otorgados.
DIAS NO TRABAJADOS (DNT): Días no laborados por festivos, permisos y/o concesión legal.
NOTA: Los días contratados equivalen al lapso de la obra (tiempo calendario).
Simplificando la anterior fórmula “A”, quedaría:
𝐷Í𝐴𝑆 𝐶𝑂𝑁𝑇𝑅𝐴𝑇𝐴𝐷𝑂𝑆 + 𝐷Í𝐴𝑆 𝑃𝐴𝐺𝐴𝐷𝑂𝑆 𝐴𝐷𝐼𝐶𝐼𝑂𝑁𝐴𝐿𝐸𝑆

𝑭. 𝑪. 𝑨. 𝑺 = −1
𝐷Í𝐴𝑆 𝐶𝑂𝑁𝑇𝑅𝐴𝑇𝐴𝐷𝑂𝑆 − 𝐷Í𝐴𝑆 𝑁𝑂 𝑇𝑅𝐴𝐵𝐴𝐽𝐴𝐷𝑂𝑆
Fórmula B
DÍAS TOTALES PAGADOS (DTP) = DÍAS CONTRATADOS (DC) + DÍAS PAGADOS ADICIONALES (DPA)
DÍAS EFECTIVAMENTE TRABAJADOS = DET
DET = DÍAS CONTRATADOS (DC) – DÍAS NO TRABAJADOS (DNT)
Expresado en porcentaje se denomina Factor de Costos Asociados al Salario (Factor de Prestaciones):
𝐷Í𝐴𝑆 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿𝐸𝑆 𝑃𝐴𝐺𝐴𝐷𝑂𝑆

% 𝐹. 𝐶. 𝐴. 𝑆 = ( − 1) ∗ 100
𝐷Í𝐴𝑆 𝐸𝐹𝐸𝐶𝑇𝐼𝑉𝐴𝑀𝐸𝑁𝑇𝐸 𝑇𝑅𝐴𝐵𝐴𝐽𝐴𝐷𝑂𝑆
Fórmula C
DET = Días del lapso de Contratación – Días no trabajados por feriados y permisos legales

El número de días totales pagados se calcula añadiendo a los días contratados (tiempo de ejecución de la obra), los salarios
o sus equivalentes en días, correspondientes a preaviso, vacaciones, otras prestaciones, contribuciones al INCES, y al I.V.S.S.,
Régimen Prestacional de Vivienda, bonificaciones por Ley de Alimentación, Subsidio de Bienes y Servicios, Régimen
Prestacional de Empleo (antiguo Paro Forzoso), etc. Los días de trabajo efectivo se calculan deduciendo de los días
contratados (tiempo de ejecución de la obra), las Vacaciones, Días Feriados, días de Júbilo, días de Lluvia y los Permisos
Remunerados.
Expresado de otra forma la fórmula anterior:
𝐷Í𝐴𝑆 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿𝐸𝑆 𝑃𝐴𝐺𝐴𝐷𝑂𝑆 − 𝐷Í𝐴𝑆 𝐸𝐹𝐸𝐶𝑇𝐼𝑉𝐴𝑀𝐸𝑁𝑇𝐸 𝑇𝑅𝐴𝐵𝐴𝐽𝐴𝐷𝑂𝑆

𝐹. 𝐶. 𝐴. 𝑆. =
𝐷Í𝐴𝑆 𝐸𝐹𝐸𝐶𝑇𝐼𝑉𝐴𝑀𝐸𝑁𝑇𝐸 𝑇𝑅𝐴𝐵𝐴𝐽𝐴𝐷𝑂𝑆
PARA UN AÑO (quedaría aproximadamente igual para un lapso diferente):
365 + 𝐷Í𝐴𝑆 𝑃𝐴𝐺𝐴𝐷𝑂𝑆 𝐴𝐷𝐼𝐶𝐼𝑂𝑁𝐴𝐿𝐸𝑆 − (365 − 𝐷𝑁𝑇) 𝐷Í𝐴𝑆 𝑃𝐴𝐺𝐴𝐷𝑂𝑆 𝐴𝐷𝐼𝐶𝐼𝑂𝑁𝐴𝐿𝐸𝑆 + 𝐷𝑁𝑇
𝐹. 𝐶. 𝐴. 𝑆 = −1= =
365 − 𝐷𝑁𝑇 365 − 𝐷𝑁𝑇
(𝐷Í𝐴𝑆 𝑃𝐴𝐺𝐴𝐷𝑂𝑆 𝐴𝐷𝐼𝐶𝐼𝑂𝑁𝐴𝐿𝐸𝑆 + 𝐷𝑁𝑇)

𝐹. 𝐶. 𝐴. 𝑆 = =
𝐷𝐸𝑇
(𝐷Í𝐴𝑆 𝑃𝐴𝐺𝐴𝐷𝑂𝑆 𝐴𝐷𝐼𝐶𝐼𝑂𝑁𝐴𝐿𝐸𝑆 + 𝐷𝑁𝑇)

𝐹. 𝐶. 𝐴. 𝑆 = ( ) ∗ 100 =
𝐷𝐸𝑇
FORMA DE CALCULAR EL FCAS (ADOPTADA POR DATALAING)

Fórmula “D” tipo MINFRA / MOPVI. Da igual, simplemente es otra forma de expresar la fórmula “A”
𝐷𝐸𝑃
% 𝑭. 𝑪. 𝑨. 𝑺 = ( ) − 1 ∗ 100 (Fórmula D)
𝐷𝐸𝑇
DET= Días efectivamente trabajados al año
𝐷𝐸𝑇 = 365 – 𝐷𝑁𝑇 𝐷𝑁𝑇 = 𝐴 + 𝐵
A: DÍAS NO TRABAJADOS POR FERIADOS / JÚBILOS

B: DÍAS NO TRABAJADOS POR PERMISOS REMUNERADOS
Total Días No Trabajados al año DNT (para un año) = 365 - A - B
DÍAS EFECTIVAMENTE PAGADOS AL AÑO (𝐷𝐸𝑃) = 𝐶 + 𝐷 + 𝐸 + 𝐹 + 𝐺 + 𝐻
C: Días Pagados por Indemnizaciones y Prestaciones Sociales.
D: Días Pagados por Beneficios que otorgan las Leyes.
E: Días por Contribuciones Complementarias Contractuales.
F: Días por Condiciones de Higiene y Seguridad Industrial.
G: Días equivalentes por Contribuciones Sindicales.
H: Días Calendario en el lapso (un año generalmente).

ESTIMACIÓN DE LOS DÍAS EFECTIVAMENTE TRABAJADOS (DET)

Días no Trabajados según Leyes, Decretos y la Convención Colectiva de la Industria de la Construcción. Los días
efectivamente trabajados están compuestos por los días feriados reconocidos según leyes y decretos sumados a los días no
trabajados por permisos otorgados legítimamente en función de las leyes y convenciones que dan estos beneficios a los
trabajadores:
DET = LAPSO DE LA OBRA - DÍAS NO TRABAJADOS EN EL LAPSO
A. DÍAS NO TRABAJADOS POR DESCANSOS O FERIADOS
Días de Júbilo: los declarados adicionalmente como feriado por el Ejecutivo Nacional, Regional y los Municipios (decretado
por el Ejecutivo Regional o Nacional).
B. DÍAS NO TRABAJADOS POR PERMISOS REMUNERADOS
Previstos en las Leyes y en la Convención Colectiva para Trabajadores de la Industria de la Construcción (CCTIC) vigente.
El trabajador podrá obtener permisos remunerados al cumplir los supuestos establecidos en las leyes y convenciones,
estando obligado a comprobar su necesidad. Igualmente se considera el tiempo no laborado efectivamente pero que forman
parte de la Jornada de trabajo, tales como, por ejemplo, el tiempo perdido por lluvias y por reparto de herramientas. El
patrono está obligado a conceder permisos o a remunerar el tiempo, en los supuestos que ocurran las siguientes situaciones
comprobadas:
• TIEMPO PERDIDO POR ENTREGA DE HERRAMIENTAS Y EQUIPOS: repartición de herramientas y equipos,

limpieza de equipos y herramientas al final de la jornada, asignación de tareas.
• COMPENSACIÓN DEL TIEMPO PERDIDO POR LLUVIAS: se estima el tiempo no laborado por causa de lluvias, lo
cual acarrea un costo para el constructor, ya que igualmente debe remunerar este tiempo.
• PERMISO POR NACIMIENTO DE HIJOS: estimado de 14 días hábiles si la madre aparece inscrita en la planilla de
empleo del trabajador y la filiación está plenamente comprobada (CCTIC). LA NUEVA LEY DE PROTECCIÓN A LA
FAMILIA, LA MATERNIDAD Y LA PATERNIDAD, PREVÉ UN PERMISO POSTNATAL PARA EL PADRE, AL IGUAL
QUE INAMOVILIDAD LABORAL POR UN AÑO. Esta Ley tiene un impacto en los costos laborales.
• PERMISO POR MATRIMONIO: 7 días hábiles al año remunerados (CCTIC), previa presentación del acta de
matrimonio. Diez días adicionales sin remuneración.
• PERMISOS PARA CURSOS de capacitación, hasta una hora al final de la jornada.
• PERMISO POR FALLECIMIENTO DE FAMILIARES (padre, madre, hijo o cónyuge): 2 días hábiles o tres días hábiles
si ocurre en un lugar distante, teniendo 2 días hábiles adicionales de permiso no remunerados.
• PERMISOS PARA TRÁMITE DE DOCUMENTOS: hasta 2 días anuales para trámites de documentos de identidad.
Si la obra está en un lugar apartado, se otorgará un día adicional para traslado.
• PERMISO PARA RENDIR DECLARACIÓN ANTE AUTORIDADES JUDICIALES: el tiempo requerido, previa
comprobación (presentación de citación auténtica).
• PERMISO POR DETENCIÓN POLICIAL O JUDICIAL: hasta 10 días continuos remunerados, previa comprobación
de la detención, salvo que sea declarado culpable. De continuar la detención, se aplica permiso no remunerado,
según la Convención Colectiva.
• PERMISO POR SERVICIO MILITAR OBLIGATORIO: 4 días remunerados. De requerir más tiempo se aplican hasta
41 días adicionales no remunerados.
• VACACIONES POR CADA AÑO CUMPLIDO ININTERRUMPIDO: ser reconocen 17 días hábiles.

• ACCIDENTES DE TRABAJO Y/O ENFERMEDADES PROFESIONALES que pague el seguro Social a partir del 4to.
día. La empresa paga la diferencia de la indemnización durante 52 semanas.
• ACCIDENTES DE TRABAJO Y/O ENFERMEDADES PROFESIONALES que duren menos de 3 días (pagados por la
empresa).
• PERMISO POR ACCIDENTE DE TRÁNSITO como accidente de trabajo.
• CONVENCIÓN COLECTIVA Y LOPCYMAT. COMISIÓN DE HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL: permisos para
un representante del Sindicato.
• PERMISOS PARA EL REPRESENTANTE DEL COMITÉ DE LA EMPRESA para asuntos laborales (distinto al delegado
sindical).
• FUERO SINDICAL Y PERMISOS ESPECIALES: el número de Delegados del Sindicato será de acuerdo al Número de
trabajadores y los permisos varían según esta cláusula.
• LEY DE LACTANCIA MATERNA (aprobada en el año 2007 por la Asamblea Nacional): la Convención Colectiva de
la Construcción reconoce la presencia de la mujer en las obras, lo cual implica una serie de reivindicaciones
adicionales a las de los hombres. Entre ellas está un permiso diario para lactancia. Igualmente, la Ley Orgánica del
Trabajo prevé los permisos pre y postnatal, así como la inamovilidad laboral por un año, lo cual impactará en las
obras donde se tenga presencia femenina significativa.
EJEMPLO DE CALCULO DEL FCAS APLICANDO LA CONVENCIÓN COLECTIVA DE LA CONSTRUCCIÓN 2015-2017

(Considerando incrementos pautados antes del 1ro de octubre de 2016 y efectivos a esa fecha)
Días Efectivamente Trabajados al Año (DET)

A. Días No Trabajados Feriados / Júbilos: 118,19
% FCAS = ((DEP / DET-1) X 100)
B. Días No Trabajados Permisos Remunerados: 43,48
DNT= Días No Trabajados al Año DNT (A + B): 161,67
DET= Días Efectivamente Trabajados al Año = DET = 365 – DNT: 203,33
Caso 1 Caso 2
Bono en el Bono en el
Días Efectivamente Pagados al Año (DEP)
FCAS APU
C. Días Pagados por Indemnizaciones y Prest. Sociales 328,92 328.92
D. Días Pagados por Beneficios que otorgan las Leyes 209.93 209.93
E. Días por Contribuciones Complementarias Contractuales 596.27 42.00
F. Días por Condiciones de Higiene y Seguridad Industrial 851.89 851.89
G. Días equivalentes por Contribuciones Sindicales 8.96 8.96
H. Días Calendarios en el lapso (1 año para este caso) 365,00 365,00 Diferencia (%)
DEP (C+D+E+F+G+H) = Días efectivamente pagados al año= 2360.9 1806.7 30.68%
Factor FCAS= 10.6115 7.8856 34.57%
%FCAS= 1061% 789%

Valores del FCAS de acuerdo a la inclusión del BONO (hasta el 1ro. de octubre de 2016)
Considerando el Bono de
Caso 1 % Factor con Bono de Alimentación en el FCAS 1061% %
Alimentación dentro del FCAS
No considera el Bono dentro del
Caso 2 % Factor con Bono de Alimentación en el APU 798% % FCAS, sino como costo Directo de
Mano de Obra en el APU
Nota: a finales de Octubre de 2016, el Gobierno de Venezuela aprobó un nuevo incremento del salario mínimo y del Bono
de Alimentación
C. TIEMPO PERDIDO POR PERMISOS NO REMUNERADOS
Aunque generalmente no se consideran en el Cálculo del FCAS, se indican a título ilustrativo, ya

que, para ciertos casos particulares, pueden incidir en la planificación de la obra, en su
rendimiento y por su puesto en el costo, si un grupo de trabajadores requieren de estos permisos,
que afecte el cumplimiento de la jornada de trabajo, más aún si es un trabajador importante
dentro de la obra (ejemplo: el Maestro de Obra, Un Maestro Carpintero o cabillero, etc.).
DETENCIÓN POLICIAL O JUDICIAL: permiso no remunerado a partir del undécimo día, hasta 45
días, a partir del cual el contrato se considerará suspendido.
PERMISO POR FALLECIMIENTO DE FAMILIAR (PADRE, MADRE, HIJO O CÓNYUGE): 2 días adicionales a los establecidos
como remunerados.
PERMISO POR MATRIMONIO: 10 días continuos adicionales a los 7 remunerados.
LLAMAMIENTO AL SERVICIO MILITAR OBLIGATORIO: 41 días continuos adicionales a los cuatro días otorgados en esta
cláusula como permiso remunerado (si es reclutado definitivamente se supone que el contrato ha terminado).
NOTA: esto podría variar en el tiempo, según se modifiquen las disposiciones laborales existentes.

TEMA VII – NEGOCIACIÓN Y CONTRATOS

(Capítulo IX del Libro Gerencia de la Construcción / Ing. Leonardo Mata)
Este Tema trata las principales formas de acuerdos en las contrataciones de Proyectos y Obras. El “Acuerdo” previo es
una de los requisitos para lograr una Gerencia exitosa, ya que el mismo determina los alcances y responsabilidades de las
partes en cualquier actividad u Obra. Esto se materializa en los contratos, los cuales se resumen a continuación.
NEGOCIACIÓN
La negociación, o proceso de discutir para llegar a acuerdos sobre
determinados asuntos, no se limita a la discusión del contrato, sino que se
prolonga generalmente durante toda la vida del proyecto. El Gerente del
Proyecto necesita negociar con el cliente con relación a cualquier cambio o
reclamo que surja durante su ejecución, pero también necesita negociar con el
personal a su cargo las condiciones para realizar el trabajo y con la empresa a
la que pertenece sobre la asignación de recursos y otros aspectos de interés. La
negociación es un medio básico para lograr lo que queremos de otros y debe
ser vista como algo natural, una realidad de la vida, y no como una dificultad o
problema.
PROCESO DE NEGOCIACIÓN
Aunque ninguna negociación es igual a otra, en todas ellas se suelen dar las siguientes fases (Gráfico VII.1):
• Definición de la estrategia. (¿Qué se debe lograr?, ¿Por qué es necesario negociar?, ¿Quién debe negociar y con
quién debe hacerlo?).
• Determinación de las tácticas. (¿Qué vamos a negociar?, ¿Cómo vamos a hacerlo?, ¿Hasta dónde podemos
conceder?).
• Desarrollo de la negociación. (Debe centrarse en el objetivo, satisfaciendo los intereses legítimos de ambas partes,
separando las personas del problema y definiendo opciones).
• Acuerdo. (Preferiblemente por escrito y sujeto a revisión legal, cuando se trate de negociaciones formales con el
cliente).
PODER DE NEGOCIACIÓN Y REGLAS PRÁCTICAS PARA LA NEGOCIACIÓN

Las negociaciones ocurren entre individuos o representantes de
organizaciones (siempre será entre individuos), por lo que pueden
ser consideradas como elementos de la conducta humana. La
negociación es un proceso en el cual dos o más partes, con intereses
comunes y/o en conflicto, se reúnen voluntariamente para exponer
y discutir propuestas explícitas, con el propósito de llegar a un
acuerdo. La definición y extensión del área de acuerdo posible dependerá del poder de negociación relativo del contratista
y el cliente. Algunas personas asumen un estilo competitivo o duro para la negociación, mientras otras asumen un estilo
colaborador o conciliador. Aunque uno u otro estilo pueden ser eficaces dependiendo de la situación que se trate, existen
algunas reglas prácticas.

Gráfico VII.1. Proceso de Negociación
Reglas prácticas derivadas de la experiencia en procesos de negociación

• Es indispensable prepararse bien antes de iniciar una negociación:
“Tal vez no se resulte usted más listo que el opositor, pero sí puede
estar mejor preparado que él”.
• Antes de comenzar la negociación, es necesario verificar que cada
representante esté suficientemente autorizado para llegar a un
acuerdo sobre el tema, es decir, que tenga capacidad de tomar
decisiones y que las mismas comprometan a la parte que representa.
• La negociación debe llevarse a cabo en el momento y en el lugar
adecuado. Se debe evitar tratar un asunto cuando las circunstancias
no son las más favorables o en un terreno desconocido, en el cual la
contraparte pueda tener alguna ventaja.
• Durante la negociación es necesario mantener la calma, manteniendo una actitud positiva. No perder de vista las
metas. Es preciso ser paciente, dejar hablar al otro y exponer en el momento adecuado. No se debe afectar ni
insultar a nadie y se debe conservar el humor y el buen carácter, pero no se debe hacer concesiones con demasiada
rapidez. Tómese su tiempo para decidir.
• Es necesario colocarse en la posición del otro y tratar de entenderla. No se le debe presionar más allá de lo que
pueda tolerar ni se le debe hacer sentir como un perdedor. Es necesario que todas las partes sientan que han
logrado algo justo en la negociación. Se tiene que conservar el poder de retirarse de la negociación si no parece
justa. El mejor resultado de una negociación es aquel en que todas las partes ganan con el acuerdo final.
• Jamás se debe recurrir a la mentira o al engaño. Los éxitos logrados de esta forma pueden perjudicar notablemente
las relaciones, con motivo de resentimiento y descalificar para futuras negociaciones a la persona que actúa de ese
modo. Una vez que se haya establecido un trato, debe respetarse. No se debe comprometer la palabra a la ligera,
pero cuando se dé, no se puede faltar a ella. Hay que cumplir los compromisos.

Gráfico VII.2. Perspectivas de una Negociación
CONTRATO PARA PROYECTOS DE OBRAS

El término Contrato de Proyectos también se puede interpretar como la contratación de los estudios para la ejecución de la
obra. En este caso entenderemos que se refiere directamente a la contratación de obras.
En términos generales, el contrato de obras es aquel que por medio del cual una parte se compromete a ejecutar
determinado trabajo, por sí o bajo su dirección mediante un precio que la otra se obliga a satisfacerle. El contrato de obras
puede limitarse a la construcción de la misma en sí o puede incluir el diseño, la puesta en marcha e inclusive la operación y
transferencia de la obra, en el caso de contratos de tipo BOT (“Build-operate-transfer”). Para simplificar, nos referimos en
este capítulo al contrato de obras propiamente dicho.
CONTRATOS DE OBRA
El Contrato de Obra es un acuerdo celebrado entre dos o más partes (personas Naturales o Jurídicas), para la ejecución de
una obra específica, donde se establecen obligaciones mercantiles y legales.
Un Contrato de Construcción tiene por objeto la ejecución de una obra, según planos, Normas (si no se indica lo contrario
se entiende que son las Normas COVENIN-FONDONORMA), especificaciones, memorias y anexos del proyecto, ejecutada
dentro del plazo determinado en el contrato y cumpliendo con el marco jurídico establecido en dicho contrato.
Generalmente se celebran por escrito y sus formas de contratación varían desde un otorgamiento o asignación directa
(“digital: a dedo”), hasta aquellos donde se realiza consulta de precios o Concurso (anteriormente denominado Licitación),
que debería ser la norma y no la excepción.
Los Contratos de Construcción se diferencian ligeramente unos de otros, dependiendo del Ente Contratante. Las
condiciones del mismo están indicadas en los documentos o anexos establecidos en el contrato y que ocasionalmente se
entregan a las empresas en el momento de recibir la documentación para la elaboración del presupuesto, anexos que
algunos erróneamente no leen, pudiendo la empresa aceptar o rechazar la participación en el mismo si las condiciones no
son favorables a sus intereses (recomendamos leer los anexos). Las condiciones fundamentales serán: basamento legal del
contrato (marco jurídico), la forma que el Contratante conviene pagar al Contratista por la ejecución de la obra, criterios de
aceptación o rechazo de la obra ejecutada, la forma de considerar los incrementos de costos de los insumos utilizados en la
obra (por efectos inflacionarios: Variación o Reconsideración de Precios).
El deterioro en la actividad económica y la devaluación monetaria, acentuada en la inflación, ocasionan un proceso de

permanente elevación de costos en los insumos, lo cual impone la necesidad de establecer condiciones en los contratos que

prevean el reconocimiento de los aumentos de precios en los insumos (Materiales, Equipos, Mano de Obra y otros costos)
mediante el uso de procedimientos de ajustes de precios en los presupuestos a fin de compensar las variaciones de costos
de las diferentes partidas. Desde hace algunos años se comenzaron a aplicar en Venezuela, procedimientos que simplifican
los pasos para obtener esta compensación de costos mediante la aplicación de las llamadas Fórmulas Escalatorias (Fórmulas
Polinómicas), como el procedimiento para lograr dichos reconocimientos en forma justa para ambas partes. Este
procedimiento tiene algunas variaciones en la Fórmula, dependiendo del Ente Contratante. Es por ello que resulta evidente
considerar en los contratos, que se disponga de flexibilidad necesaria que permitan ajustarse adecuadamente a las
inflaciones esperadas, sin perjudicar los intereses del contratista y del contratante.
En el sector público y en el privado existe un Marco Jurídico legal o sublegal que rige los Contratos de Obra, compuesto por
Reglamentos, Códigos, Normas y Leyes, publicadas en Gaceta Oficial de la República o en resoluciones de los Entes
respectivos. El Contrato es Ley entre las partes (Códigos Civil y Mercantil).
METODOLOGÍAS ADMINISTRATIVAS EN LA EJECUCIÓN DE OBRAS

• La metodología acordada para enfocar la contratación implicará diferentes procesos para la administración de la
obra, lo que conduce a diferentes tipos de contratos.
• En Venezuela lo usual es basar administrativamente el Contrato en "Precios Unitarios”. De allí parten la mayoría
de los controles en la misma.
• La base de casi todas las metodologías es el Presupuesto y los Análisis de Precios.
TIPOS DE CONTRATOS DE OBRA

La tipificación de los Contratos para Obras de Construcción depende de diferentes factores como son la empresa u
organismo contratante, tipo de obra, formas de pago, métodos para establecer el precio, marco laboral aplicable, entre
otros. Los Contratos son un tema jurídico especializado dentro de los estudios del Derecho. En general, los contratos tienen
diversas formas de agruparlos y tipificarlos, siendo compleja la temática que enmarca estas obligaciones.
El Precio es un elemento de tan elevada jerarquía en el Contrato de Obras que usualmente la forma como se determina
establece la tipicidad de los mismos. En el contrato de obra, el precio es la contraprestación en dinero que paga la
contratante de la obra a cambio de la ejecución y entrega de la misma. La determinación del precio generalmente está
asociada a una forma de pago.
CLASIFICACIÓN GENERAL DE LOS TIPOS DE CONTRATOS DE OBRAS

Clasificados según la forma de establecer el precio y la forma de pago. Estas tipificaciones las podemos agrupar en los
siguientes grupos:
1. CONTRATO A “PRECIO FIJO” (A DESTAJO, SUMA GLOBAL, PRECIO ALZADO, LLAVE EN MANO, ETC.):
El importe se determina de antemano para toda la obra y no de acuerdo a sus características y exigencias durante su
ejecución. El valor se estipula al momento de la celebración del contrato, no sujeto a aumentos o disminuciones. El
Contratante suele entregar previamente el proyecto al contratista, quien realizará los análisis económicos y financieros para
llegar al costo total. Este tiene ventajas y desventajas para ambas partes, las cuales están asociadas a las variables adoptadas
para cubrir el riesgo, imponderables, efectos inflacionarios y al logro de la calidad, según los costos estipulados.

2. CONTRATO A PRECIO UNITARIO (CONTRATO SEGÚN PRESUPUESTO, ANÁLISIS DE PRECIOS UNITARIOS)
Ha venido sustituyendo al sistema de precio fijo, dado los inconvenientes que este último presenta. Incluso la metodología
de Precios Unitarios suele usarse de apoyo a los otros tipos de contratación. Bajo esta modalidad no se fija un precio global
a priori, sino que la determinación del precio se hace por unidades de medidas, las cuales sumadas conforman el valor total
de la obra. Esto implica la elaboración de un presupuesto de la obra compuesto por las diversas partidas que conforman la
totalidad de la construcción con sus respectivos Análisis de Precios Unitarios (APU). Este tipo de contrato suele tener varias
modalidades según la forma que se paguen las partidas y se determine el precio de cada una y de todo el contrato. Esta
modalidad bajó un poco el riesgo que ocasionan los diferentes imponderables que se presentan en una obra.
3. CONTRATOS DE ADMINISTRACIÓN DELEGADA
Bajo esta modalidad, generalmente el Contratista es un mandatario del Contratante, particularmente si su actividad se limita
a dirigir y administrar, estableciéndose una remuneración fija o variable, generalmente en porcentajes y asociados a la
ejecución de las obras. Desde el punto de vista jurídico puede ser un “Mandato” o un “Contrato de Obras”, según el rol que
realice el Contratante, la forma como se ejecute y la relación establecida. Incluso, según la actuación del contratista, puede
presentarse una dualidad de relación que requiera interpretaciones legales. Estos tipos de contratos también presentan
varias modalidades asociadas al precio y a la forma de pago. Por ejemplo, suele estipularse un pago por gastos de
administración y otro como remuneración, de acuerdo a los gastos y actividades que realice el contratista. Presenta ventajas
y desventajas. Ha sido empleada con éxito en la empresa privada, especialmente cuando se quiere iniciar proyectos con
gran rapidez (esta modalidad no es compatible con una excesiva burocracia). En esta modalidad el contratista reduce sus
riesgos, traspasándoselos casi todos al Contratante, lo cual podría reducir o aumentar los costos finales (según la eficiencia
de ambas partes). Por ejemplo, en esta modalidad no se impacta al contratista con Aumentos, Disminuciones u Obras
Adicionales, las cuales asume enteramente el contratante.
4. COMBINACIONES
Surge en la búsqueda de mejores formas de relación, en función de las necesidades particulares, especialmente en obras
públicas donde privan los intereses del Estado. El Contratante puede subdividir una obra en partes que pueden ser
abordadas combinando diferentes modalidades. No se trata de Sub-Contratos, sino de convenciones independientes para
las diversas partes de la obra.
MODALIDADES EN LOS TIPOS DE CONTRATOS DE OBRAS
CONTRATOS A PRECIOS UNITARIOS Y CANTIDADES REALES DE OBRA (EL MÁS UTILIZADO)

La obra a ser ejecutada se presenta en un presupuesto, subdividido en partidas, las cuales se cuantifican de acuerdo a la
unidad de medida especificada. Las partidas están identificadas por un código que las relaciona con sus especificaciones
(calidad establecida en las normas COVENIN, FONDONORMA o equivalente), una descripción de la actividad a ejecutar y la
unidad de medida, que se utilizará para la ejecución y control de la misma, a esta partida el Contratista le asigna un Precio
Unitario. El monto total del contrato viene determinado por la sumatoria de los productos de las cantidades de obra de cada
partida por su respectivo precio unitario.
En este tipo de contratos, el Contratista recibe el pago, luego de multiplicar el precio unitario de cada partida por la cantidad
de obra ejecutada, según las Normas COVENIN / FONDONORMA o las normas establecidas en el contrato, previa medición
por un profesional debidamente autorizado (Residente e Inspector de la Obra). Para la determinación de los aumentos
ocasionados por la inflación, se prevé la inclusión de cláusulas de escalación, ya sea a través de una fórmula escalatoria o
por otro método que permita el cálculo correspondiente (Recálculo de los Análisis de Precios).

En este tipo de contratos, los pagos al contratista se basan en la medición precisa de las cantidades de obra ejecutadas. De
acuerdo con esta medición, se calcula el monto ejecutado para cada partida, multiplicando la cantidad medida por el precio
unitario correspondiente. Por esta razón, las mediciones deben ser ejecutadas de manera cuidadosa y exacta, debido a que
su determinación establecerá los costos de la obra.
VENTAJAS DEL CONTRATO CON PRECIOS UNITARIOS
a) Con el contrato dividido en partidas, para el contratante es mucho más fácil determinar las obras no previstas que
se puedan presentar durante la ejecución de la obra, así como los aumentos, disminuciones y variaciones de precios
que se puedan presentar.
b) El Contratista recibe su pago sobre la base de la cantidad de obra efectivamente ejecutada, llamada valuación, ésta
es de fácil determinación y verificación por ambas partes.
c) El contratante se asegura de que, al quedar a cargo del contratista el pago de los materiales, equipos y mano de
obra requeridos, éste velará porque la obra se lleve a cabo de la manera más eficiente posible.
d) Por su flexibilidad, facilidad de aplicación, metodologías y software de apoyo existente, es la forma de contratación
más utilizada en la construcción.
DESVENTAJAS DEL CONTRATO CON PRECIOS UNITARIOS
a) El contratante no conoce el costo exacto de los trabajos, hasta tanto no se ejecutan

totalmente, para poder realizar las mediciones finales.
b) Resulta poco practica cuando existe un número muy elevado de partidas.
CONTRATOS A SUMA GLOBAL O SUMA ALZADA (LUMP SUM / MONTO GLOBAL)

El Contrato se suscribe por un monto fijo a determinada fecha, el cual cubre la ejecución de todos los trabajos establecidos
en el proyecto, de acuerdo con las especificaciones técnicas del mismo. Esta forma de contratación requiere de la
elaboración de proyectos de ingeniería muy completos y detallados, para evitar conflictos posteriores entre las partes al
surgir aumentos o nuevas obras (adicionales), es decir, el éxito depende que las variaciones sean mínimas, previstas por un
factor de riesgo incluido por el contratista en el precio ofertado.
VENTAJAS
a) El contratante sabe el costo de la obra, restringiendo modificaciones o cambios a dicho costo.

b) No se requiere la realización de mediciones para pagos parciales, solamente se hace un estimado del avance
porcentual de los trabajos.
DESVENTAJAS
a) Inflexibilidad ante cambios en el proyecto. La desviación respecto a los planos y especificaciones origina potenciales
desavenencias legales.
b) Requiere que la obra tenga planos y especificaciones detalladas (lo cual es casi siempre necesario).
CONTRATOS A BASE DE COSTOS + HONORARIOS

En este tipo de contratos, el contratista recibe el reembolso de los gastos en que ha incurrido en la construcción de la obra.
En el contrato se describe detalladamente la naturaleza de los gastos que son reembolsables, los cuales son, normalmente,
todos los gastos directos por mano de obra, equipos y materiales, así como los gastos de supervisión requeridos para realizar

la gerencia de los trabajos ejecutados. Además de los gastos, el contratista recibe una cantidad por concepto de honorarios
que representan su utilidad.
Durante la ejecución de la obra, el contratista financia el proyecto y periódicamente recibe los pagos correspondientes. Es
importante la definición clara y precisa de los gastos que deben ser considerados como reembolsables, especialmente en
aquellas áreas sensitivas, como, por ejemplo, en lo referente a los gastos de oficina, para evitar inconvenientes al momento
de los pagos. Otras actividades que deben ser claramente definidas a efectos de los reembolsos son aquellos referentes a
las bonificaciones, a los subcontratos y a los cargos por el uso de equipos en la ejecución del proyecto.
VENTAJAS
a) Las variaciones y modificaciones del proyecto, así como los aumentos por concepto de la inflación, no causan
retrasos en la ejecución, es decir, no se originan discusiones en los precios.
DESVENTAJAS
a) Debe señalar que exige un estricto control administrativo para revisar, constatar y conformar todos los
comprobantes y justificativos que presente el contratista para su cancelación.
b) El propietario corre con la contingencia de los incrementos que puedan derivarse de la ineficiencia o bajo
rendimiento del contratista.
TIPOS DE CONTRATOS A BASE DE COSTOS + HONORARIOS

A) CONTRATO A BASE DE COSTOS + PORCENTAJE DE LOS COSTOS
Esta forma es muy lucrativa para el contratista, pero se puede prestar a abusos por su parte, pues no existe ningún incentivo
para que éste sea eficiente y logre economías en la ejecución del proyecto. Precisamente, al contrario, mientras mayor sea
el costo de la obra, mayor será el monto de los honorarios que se perciban. Por esta razón, esta forma de contratación ha
caído en desuso.
B) CONTRATO A BASE DE COSTOS + HONORARIOS FIJOS
Para eliminar el problema expuesto en la forma anterior, se desarrolló esta alternativa. En ella, un monto fijo
predeterminado es cancelado al contratista, independientemente de la fluctuación y el monto de los gastos reembolsables.
Este monto fijo es, generalmente, determinado a partir de un porcentaje del monto estimado original. Esta forma obliga al
contratista a terminar los trabajos lo más pronto posible, a fin de percibir sus honorarios en el más corto plazo. Sin embargo,
debido al deseo de acelerar los trabajos al máximo, el contratista puede tender a usar materiales o equipos más costosos
para realizar los trabajos de manera más expedita.
C) CONTRATO A BASE DE COSTOS + HONORARIOS FIJOS + CLÁUSULA DE REPARTO DE BENEFICIOS
Esta forma prevé, aparte de los honorarios fijos, una recompensa al contratista que controla los costos y logra minimizarlos.
Para ello, se establece un precio estimado para los trabajos totales. Si el contratista realiza los trabajos por un monto inferior
o superior al estimado, el ahorro logrado o el exceso es dividido o compartido entre el propietario y el contratista.
En algunos casos, se puede también definir el precio máximo garantizado, es decir, el precio del cual el contratista no podrá
excederse bajo ninguna circunstancia, pues cualquier exceso sobre el mismo deberá ser absorbido por él. Usualmente, este
precio es el monto estimado de la obra más una fracción del mismo.
D) CONTRATO A BASE DE COSTO + HONORARIOS VARIABLES
Una variación de las formas anteriores consiste en la aplicación de honorarios variables, que no solamente prevén un bono
por los ahorros obtenidos, sino que también penalizan al contratista por excederse del monto estimado previamente. El
monto de los honorarios se incrementa si el contratista ejecuta los trabajos por un monto inferior al estimado, y decrece al
excederlo. Una fórmula típica para el cálculo de los honorarios del contratista es la siguiente:
𝑯 = 𝑷 𝒙 (𝟐𝑬 − 𝑹)
Donde:
H= Honorarios del contratista. E= Costo estimado de la obra.

P= Porcentaje base. R= Costo real de la obra.
De acuerdo a esta fórmula, se hace el ajuste correspondiente al final de la obra.
E) CONTRATOS LLAVE EN MANO (TURNKEY CONTRACT)
Contratación por el cual el participante oferta en conjunto, la

construcción, el equipamiento y montaje hasta la puesta en servicio de
una determinada obra, pudiendo incluir, además, los estudios de
arquitectura e ingeniería, diseño, ejecución, financiamiento y cualquier
otro que se considere para ejecutar un proyecto.
F) CONTRATOS DE GERENCIA DE CONSTRUCCIÓN
El Gerente de Construcción conviene en prestar al propietario servicios de coordinación, administración, asesoría técnica,
dirección e inspección de la realización de una obra, que llevan a cabo subcontratistas de acuerdo con las diferentes fases y
especialidades requeridas. Los términos de pago de los servicios
prestados por los subcontratistas pueden incluirse en
cualquiera de las formas descritas anteriormente.

TEMA VIII – LA GERENCIA Y EL CONTROL DE OBRAS

(Capítulo XV del Libro Gerencia de la Construcción / Ing. Leonardo Mata)
Este Tema resume el deber que tiene el Gerente de manejar la Planificación,

Seguimiento y Control de la Gestión de la Actividad u Obra encomendada. Sintetiza uno
de los aspectos más importantes para alcanzar el éxito Gerencial.
NECESIDAD DEL CONTROL DE OBRAS

Las obras se plantean como una necesidad a ser cubierta mediante la ejecución de un
presupuesto basado en cómputos métricos, que a su vez han sido calculados con base en un Proyecto (planos),
representando este presupuesto una aproximación de lo esperado, que en el mejor de los casos tendrá una precisión entre
el 85% y el 90%, pudiendo aumentar el margen de error para obras viales o donde haya mucho movimiento de tierra u obras
difíciles de estimar. Estos recursos suelen acotarse en un Presupuesto, dentro de un contrato, implicando ciertas acciones
para su ejecución, planificación y control.
Después de elaborar una Oferta, al ser adecuadamente aprobada y otorgada por parte del ente contratante mediante
licitación, concurso, asignación u otro proceso, se generan una serie de procesos administrativos, que van desde la
elaboración del contrato, donde se estipulan las reglas del negocio para ambas partes (Presupuesto, Cronograma de
ejecución, análisis de precios y anexos forman parte integral del mismo), hasta llegar a la fase del inicio de la obra (ejecución).
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
Cuando se inicia la obra, ésta debe ejecutarse de acuerdo a un Plan, que debe corresponderse con la planificación
contemplada en la oferta. Usualmente, después del otorgamiento, el Contratista suele realizar revisiones en campo a esta
planificación inicial, para establecer, de ser el caso, los ajustes necesarios y presentar una planificación más ajustada a la
realidad del momento de inicio. Al haberse elaborado dicha Planificación y corresponder el inicio la obra, se debe poner en
práctica dos medidas de gestión para ejercer su seguimiento: la Gestión de Ejecución y la Gestión de Control propiamente
dicho (basados en la Planificación).
Una vez iniciada la obra, se sucede la fase de ejecución hasta la culminación y entrega. Durante el proceso de ejecución
participan necesariamente una serie de actores, donde los más destacados en la actividad de Control, son: El Gerente de la
Construcción, El Contratista, El Ingeniero Residente y el Equipo de Residencia por parte del Contratista y por parte del
Contratante, El Ingeniero Inspector, el Supervisor, el Proyectista, Asesores y el personal de Contraloría. Para realizar
seguimiento a la ejecución del Presupuesto, enfocado como un Proyecto, se requiere implementar un eficaz “Control de
Obra” para evaluar su avance, tratando de lograr que se cumpla lo planificado durante el plazo de duración de la obra.
Existen diversas metodologías para implementar el mencionado control.
Las obras de construcción requieren de múltiples controles para poder acotar el uso de recursos dentro de las previsiones.
No existe una definición “única” sobre el término “Control de Obras”. Este se podría interpretar incluso como parte de la
esencia de la Gerencia de la Construcción o de los aspectos más importantes que considera la Guía PMBOK® (Project
Management Body of Knowledge) del PMI (Project Management Institute) y la Extensión del PMBOK® para la Construcción
(Construction Extension to the PMBOK®).
En Venezuela, la mayoría de los Sistemas Informáticos para la elaboración de Presupuestos y Valuaciones se han impuesto
el prefijo o sufijo de “Control de Obras” a la denominación del Software, término con el cual los usuarios tienen una idea
que éstos se refieren a la sistematización de los procesos que implica la elaboración de presupuestos y la data para el control
de la ejecución de obras.
CONTROL DE PROYECTOS , aplicando a una obra esta metodología, consiste en el análisis de la evolución de los plazos
parciales de un proyecto a lo largo de su ejecución (Tiempo / Fechas), conjuntamente con las metas alcanzadas (Alcance /
Producción) y los costos asociados, con el objetivo de adoptar medidas que corrijan las posibles desviaciones respecto a las
previsiones originalmente realizadas (Tiempo, Alcance y Costos). El Control de Proyectos y de procesos productivos,
especialmente de procesos constructivos, requiere de la evaluación integral de los parámetros anteriormente indicados.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES EN EL CONTROL DE PROYECTOS

Se pueden resumir en Prevención, Detección y Acción.
La PREVENCIÓN es la acción de evitar o minimizar las variaciones del Proyecto. Esto se logra mediante la disposición de
recursos y personal para el proceso de planificación y control, establecer una comunicación efectiva, controlar
permanentemente los factores de riesgo, resolver los problemas con firmeza, delegar el trabajo y funciones en forma clara.
La DETECCIÓN ofrece la posibilidad de detectar oportunamente las variaciones a medida que se presenten, es decir, en fase
temprana. Esto se logra mediante la implementación de sistemas de seguimiento que permitan la medición oportuna de los
resultados del proyecto. Para medir esta variación, el sistema implementado debe permitir comparar los valores reales con
una línea base a efecto de medir tal variación, incorporando indicadores, valores críticos, expectativas de calidad, aunado
al control del calendario, costos y alcance.
La ACCIÓN es la respuesta oportuna y adecuada ante la detección de una variación. Estas acciones se pueden agrupar en:
correctivas, procedimientos de control de cambios y lecciones aprendidas (se constituyen en experiencia).
CONTROL DE OBRAS
Son una serie de importantes procesos o parámetros que permiten hacer seguimiento del comportamiento de la ejecución
de una obra (Avance, Producción y Rendimiento) en términos prácticos y mensurables, lo que permite tomar decisiones en
torno a estos valores. Es la actividad de hacerle seguimiento al Plan previsto para la obra.
INFORMACIÓN BÁSICA: proveniente de los recaudos que soportan las licitaciones, concursos o asignaciones de obras,
donde los contratantes y los contratistas elaboran y presentan una serie de documentos, tales como el Presupuesto, los
Análisis de Precios, el Cronograma de Trabajo y la Curva de Inversión y demás Anexos, basados en suposiciones y en el
enfoque que el Analista y el Planificador han considerado en base a la información disponible y al tiempo para elaborarla.
EL RENDIMIENTO EN EL CONTROL DE OBRAS

Este es un indicador de las unidades producidas en función de los recursos asignados y del tiempo, de acuerdo a lo expresado
en los análisis de precios (ejemplo: m3/día, kgf/día, entre otros). La planificación debe tomar en cuenta la diferencia entre
las unidades producidas (rendimiento real) y las unidades previstas (rendimiento planificado inicialmente).
El rendimiento impacta en los Análisis de Precios Unitarios (APU), en los tiempos de ejecución y en el uso de recursos
(Materiales, Equipos y Mano de Obra), es decir, impacta a toda la planificación. Este es el valor más complejo de suponer
cuando se está elaborando cada una de las partidas de un presupuesto y evidentemente afectará al cronograma de Trabajo.
Por estar asociado el rendimiento a costos mayores o menores para generar una determinada producción, se debe tener
control sobre su evolución en el tiempo con respecto a las previsiones de la Planificación. Generalmente estas hipótesis
suelen tener una desviación respecto a la realidad. Si bien son una guía fundamental y forman parte del contrato, se debe
ser cuidadoso al utilizar estos parámetros como un dogma, a efectos de realizar la planificación real de la obra.

Una vez que se ha asignado una obra a un Contratista y se comienza a planificar con parámetros reales, en ocasiones nos
tropezamos con la cruda realidad: el apuro, la falta de precisión en los cómputos y en los análisis de precios, entre otras
razones, pueden diferir de la realidad y requerir correcciones. En algunos casos, estas correcciones pueden ser
insignificantes y en otros pueden representar diferencias significativas y no ser confiables para usarlos como información
básica de planificación.
La costumbre para resolver este dilema de precisión es que una vez que se le asigna la obra al contratista, éste suele realizar
una nueva planificación (diferente a la presentada conjuntamente con la oferta) para poder posteriormente controlar la
obra en forma más real, usualmente basándose en partidas afines agrupadas, actividades comunes o aplicando métodos de
simplificación (PMI) a través de Estructuras Desagregadas de Trabajo (EDT o por sus siglas en inglés WBS) y paquetes de
trabajo.
PARÁMETROS PARA EL CONTROL DE OBRAS

Una vez que se ha estudiado el Presupuesto y se han determinado parámetros de control confiables, se debe seleccionar
una metodología de planificación que posteriormente nos permitirá efectuar el Control de Obras. El tema tratado está
enfocado principalmente en el Sistema de Gerencia del Valor Ganado (Earned Value Management System - EVMS) de la
Guía PMBOK® del PMI y en las recomendaciones ANSI “Practice Standard for Earned Value Management” (PMI-978-1-
930699-42-7).
Los principales parámetros usualmente empleados para cuantificar el Control de Obras son:
1. ALCANCE: Metas físicas, producción, calidad, manejo de riesgos, etc.

2. TIEMPO: Cronograma, lapso de ejecución, inicio, terminación, prórrogas, etc.
3. COSTO: Uso de recursos en un tiempo determinado para lograr producción (Producción/Tiempo = Rendimiento),
lo cual se trasforma en costos.
Los Gerentes de Construcción identifican estos tres factores como una “Triple Restricción” (Alcance, Tiempos y Costos) a la
hora de gestionar los requisitos concurrentes de un Proyecto. Asimismo, la calidad se ve afectada por el equilibrio de estos
tres factores. La relación es tal, que, si cambia cualquiera de ellos, se ve afectado por lo menos otro de los factores. Estos
tres requerimientos los denominaremos “ALTICO” (ALCANCE-TIEMPO-COSTOS) para facilitar referirnos a ellos.
1. ALCANCE: se relaciona principalmente con la definición y el control de lo que está y no está incluido en el proyecto.
Para obras se refiere a lo previsto y lo realmente ejecutado. Considera las cantidades iniciales del Presupuesto de
acuerdo a las Partidas o grupo de Partidas incluidas en Capítulos (EDT según el PMI) y las contrasta con las
Mediciones aprobadas (valuaciones de obra ejecutada) de acuerdo a la calidad exigida (generalmente referida a
las Normas COVENIN, FONDONORMA o similar). Dentro de este aspecto se incluyen varios procesos que parten de
la elaboración del presupuesto con sus respectivos Análisis de Precios (APU). Esto se debe basar en un proyecto
certificado por profesionales competentes, en cómputos métricos y especificaciones técnicas que incluyen las
exigencias de calidad para la aceptación o el rechazo. Estas partidas o paquetes de trabajo se pueden agrupar o
estructurar según las actividades a controlar (EDT), buscando la mejor forma de parametrizar los contenidos
similares a efectos de automatizarlo y poder gestionarlo con software o en forma sistematizada. Dentro del punto
“Alcance” se incluye el control de las cantidades de obra realmente ejecutadas, lo que puede implicar la valoración
de aumentos, disminuciones de metas físicas o el surgimiento de Obras Adicionales para poder culminar la obra
planificada o los entregables.
2. TIEMPO: la Gerencia del Tiempo incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto dentro del
lapso previsto (puntualidad). Los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto incluyen lo siguiente:

• DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES: identifica las actividades específicas del cronograma que deben ser
realizadas para producir los diferentes productos entregables del proyecto.
• ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES: identifica y documenta las dependencias entre
las actividades del cronograma.
• ESTIMACIÓN DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES: estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios
para realizar cada actividad del cronograma.
• ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES: estima la cantidad de períodos laborables que serán
necesarios para completar cada actividad del cronograma. Las estimaciones de la duración de la actividad son
valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de períodos laborables que serán necesarios para
completar una actividad del cronograma. Las estimaciones de la duración de la actividad incluyen alguna
indicación del rango de resultados posibles.
• DESARROLLO DEL CRONOGRAMA: analiza las secuencias de las actividades, la duración de las actividades,
los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto.
• CONTROL DEL CRONOGRAMA: controla los cambios del cronograma del proyecto. Permite cuantificar el
tiempo en el desarrollo de la obra. El control del cronograma implica:
• Determinar el estado actual del cronograma del proyecto.
• Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma.
• Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado.
• Gestionar los cambios reales a medida que suceden.
MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO

Las técnicas de medición del rendimiento producen la Variación del Cronograma (SV) y el Índice de Rendimiento del
Cronograma (SPI), que se utilizan para evaluar la magnitud de todas las variaciones del cronograma del proyecto que se
produzcan. Una parte importante del control del cronograma es decidir si la variación del cronograma requiere acciones
correctivas.
3. COSTOS: el control de costos del proyecto incluye:

• Estudiar la influencia de los factores que producen cambios en la línea base de costos.
• Gestionar los cambios reales cuando y a medida que se produzcan.
• Asegurar que los posibles sobrecostos no excedan la disponibilidad financiera autorizada para los diferentes
períodos y total para el proyecto.
• Realizar el seguimiento del rendimiento del costo para detectar y entender las variaciones con respecto a la
línea base de costos.
• Registrar todos los cambios pertinentes con precisión en la línea base de costos.
• Evitar que se incluyan cambios incorrectos, inadecuados o no aprobados en el costo contratado.
• Informar los cambios aprobados a los interesados pertinentes.
• Actuar para mantener los sobrecostos esperados dentro de límites aceptables.
LÍNEA BASE DE COSTO: es un presupuesto distribuido en el tiempo que se usa como base respecto a la cual
se puede medir, supervisar y controlar el rendimiento general del costo en el proyecto. Se desarrolla sumando
los costos estimados por período y normalmente se representa por una curva “S”. La línea base de costo es
un componente del plan de gestión del proyecto.
FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO: en general, el financiamiento tiene lugar en cantidades incrementales

que no son continuas y, por lo tanto, aparece como una función escalonada cuando se representa en el gráfico

de la curva S. Los fondos totales necesarios son aquellos incluidos en la línea base de costo más la cantidad
de reserva para contingencias de gestión. Una parte de la reserva para contingencias de gestión puede
incluirse de forma incremental en cada paso del financiamiento o puede ser financiada cuando sea necesario,
dependiendo de las políticas de la organización.
INFORMES DE RENDIMIENTO: proporcionan información sobre el rendimiento del costo y de los recursos como resultado
del avance real del trabajo.
INFORMACIÓN SOBRE EL RENDIMIENTO DEL TRABAJO: se recoge la información sobre el rendimiento del trabajo
perteneciente al estado y costo de las actividades del proyecto que se están realizando. Esta información incluye, entre
otros:
• Productos entregables que se han completado y aquellos que todavía no se han completado.
• Costos autorizados e incurridos.
• Estimaciones hasta la conclusión de las actividades del cronograma.
• Porcentaje físicamente completado de las actividades del cronograma.
Estas tres variables de “ALTICO” estarán siendo constantemente afectadas e influenciadas por elementos tanto internos
como externos a la obra. Surgen frecuentes cambios de alcance en el programa de ejecución y en los costos que forman el
presupuesto. Cada vez que una de ellas cambia, las otras dos también lo hacen, buscando un equilibrio.
Se puede considerar que el Control de Obras es el manejo acertado de “ALTICO”. El éxito del Gerente de la Construcción se
basa en el conocimiento y disposición de herramientas para controlar estas variables, en forma de realizar los ajustes
pertinentes en el momento oportuno o tomar las decisiones apropiadas a la realidad observada.
METODOLOGÍA PARA EL CONTROL DE OBRAS
SISTEMA DE GERENCIA DEL VALOR GANADO (EARNED VALUE MANAGEMENT)

La Gerencia del Valor Ganado es una técnica de Gestión de proyectos que permite controlar la ejecución de un proyecto a
través de su presupuesto y de su cronograma de ejecución. Esta metodología se emplea para el Análisis del rendimiento de
un determinado proyecto. Su principal utilidad es que permite medir y hacer un seguimiento conjunto del rendimiento de
los costos y del calendario de ejecución. Compara la cantidad de trabajo ya completada en un momento dado (fecha de
control) con la estimación realizada antes del comienzo del proyecto. De este modo, se tiene una medida de cuánto trabajo
se ha realizado, cuanto queda para finalizar el proyecto y extrapolando a partir del esfuerzo invertido en el proyecto, permite
estimar los recursos que se emplearán para finalizarlo.
Con esta metodología se puede estimar en cuanto tiempo se completaría el proyecto si se mantienen las condiciones con
las que se elaboró el cronograma o considerando si se mantienen las condiciones que se presentaron durante el desarrollo
del proyecto. También se puede estimar el costo total del proyecto.
EL VALOR GANADO (EARNED VALUE - EV): es el costo directo en que debiera incurrirse independientemente del Costo
Real. Se denomina también Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (CPTR) o Valor Devengado. El Valor Ganado también
se puede definir como el valor del trabajo completado expresado en términos del presupuesto aprobado asignado a dicho
trabajo para una actividad del cronograma o un componente de la estructura de desglose del trabajo.
El método del Valor Ganado (EVM) se basa en tres variables fundamentales:

1. El costo del Presupuesto original (Valor Planificado).

2. El costo del Trabajo ejecutado según los costos originales (Valor Ganado).
3. El Costo Real de lo ejecutado (Costo Actual).
PROCESOS PARA EL CONTROL DE OBRAS CON EL MÉTODO DEL VALOR GANADO

El Análisis del Valor Ganado (Earned Value Management) es una metodología para determinar el desempeño de los costos
y la programación de proyectos. El término Valor Ganado (VG), es definido como el Costo Planificado del Trabajo Realizado
(CPTR). Asimismo, provee una medida objetiva de cuánto trabajo ha sido completado en el proyecto, a través de
comparaciones entre el trabajo que se ha planificado completar hasta la fecha y el que realmente se ha llevado a cabo. De
esta forma se determina si el costo, plazo y el trabajo realizado están de acuerdo a lo planificado.
Como paso previo para aplicar el EVM, el Gerente del Proyecto debe disponer o realizar lo siguiente:
1. LA ESTRUCTURA DE TAREAS (EDT / WBS): es una lista de todas las tareas y paquetes de trabajo del proyecto,
estructuradas de forma jerárquica, incluyendo una serie de reglas para determinar objetivamente el grado de
avance de cada tarea.
EDT (ESTRUCTURAS DE DESGLOSE DEL TRABAJO O SU EQUIVALENTE WORK BREAKDOWN STRUCTURE -

WBS): según el PMI, la EDT es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable, del trabajo que
será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y
crear los productos entregables requeridos. La EDT organiza y define el alcance total
del proyecto. La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más
pequeñas y fáciles de manejar, donde cada nivel descendente de la EDT representa
una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto. El trabajo planificado
comprendido dentro de los componentes de la EDT del nivel más bajo, denominados
paquetes de trabajo, puede programarse, supervisarse, controlarse y estimarse sus
costos. El nivel del paquete de trabajo es el nivel más bajo de la EDT y es el punto en el que el costo y el cronograma
para el trabajo pueden estimarse de forma fiable. El nivel de detalle para los paquetes de trabajo variará según el
tamaño y la complejidad del proyecto.
2. ESTABLECER LA PROGRAMACIÓN DE TODAS LAS ACTIVIDADES O CALENDARIO DE EJECUCIÓN (PMS)

mediante un Diagrama de Gantt, con el orden en el que se desarrollarán las tareas (o con una herramienta similar).
3. ESTABLECER UN CRITERIO PARA DISTRIBUIR TEMPORALMENTE EL COSTO DE CADA UNA DE LAS TAREAS
(ÍNDICES DE PRIMER ORDEN):
• VALOR PLANIFICADO (PLANNED VALUE - PV) O COSTO PRESUPUESTADO DEL TRABAJO PLANIFICADO
(CPTP / BCWS): el costo presupuestado de las tareas que se había planificado terminar en esa unidad de
tiempo. ¿Cuánto trabajo debería estar terminado?
• VALOR GANADO (EARNED VALUE - EV) O COSTO PRESUPUESTADO DEL TRABAJO REALIZADO (CPTR /
BCWP): el costo presupuestado de las tareas que realmente se han avanzado o terminado para cada periodo.
¿Cuánto trabajo está realmente terminado?
• COSTO REAL DEL TRABAJO REALIZADO (ACTUAL COST FOR WORK PERFORMED – CRTR / ACWP): es el
Costo Total incurrido en la realización del trabajo de la actividad del cronograma o el componente de la EDT
durante un período de tiempo determinado. Este ACWP debe corresponderse en definición y cobertura con
lo que haya sido presupuestado para el PV y el EV (por ejemplo, sólo horas directas, sólo Costos Directos o
todos los Costos, incluidos los Costos indirectos).

RESUMEN DE LAS NOMENCLATURAS:

• BCWS: Budgeted Cost of Work Scheduled (también llamado Planned Value, PV).
• CPTP: Costo Presupuestado del Trabajo Programado.
• BCWP: Budgeted Cost of Work Performed (también llamado EV).
• CPTR: Costo Presupuestado del Trabajo Realizado o “Valor Ganado”.
• ACWP: Actual Cost of Work Performed (también llamado AC).
• CRTR: Costo Real del Trabajo Realizado. También llamado Costo Actual del Trabajo Realizado (CATR).
Curva de Costos (Costes)
4. ELABORAR LA CURVA “S”: una vez definidos los puntos anteriores, se procede a representar el avance del
proyecto a través del tiempo. Esta representación es conocida en la denominada Curva “S”, que puede ser
valorizada tanto en horas-hombre (curva en horas-hombre) como en cifras monetarias (curva económica).
La Curva S / S-Curve es una representación gráfica de los costos acumulativos trazados en relación con el tiempo:
Según se represente, en el eje de las “X” suele
determinarse el tiempo y en el eje de las “Y” se
puede expresar en Horas-Hombre (H-H), porcentaje
de trabajo, montos ejecutados acumulados
(unidades monetarias: Bolívares, dólares, etc.) y
otras cantidades. El nombre proviene de la forma en
“S” de la curva (más uniforme al principio y al final,
más pronunciado en el medio), la cual, de acuerdo al
comportamiento de los proyectos, que comienzan
despacio, se aceleran exponencialmente en su fase
intermedia y disminuye al final.

TEMA IX – GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN

(Capítulo II del Libro Gerencia de la Construcción / Ing. Leonardo Mata)
Este Tema aspira orientar en la dirección de las Obras con técnicas de Gerencia de Proyectos, lo cual transformaría al
profesional a cargo en un efectivo “Gerente de Construcción”.
INTRODUCCIÓN
La Construcción es un proceso técnico para alcanzar un objetivo
(obra planificada) dirigido (Contratante - Inspector - Técnicas de
Dirección de Proyectos) y ejecutado por profesionales
(Residente - Constructor - Ejecutor), cuyo resultado (Obra) es la
ejecución acertada de un Proyecto de ingeniería (elaborado por
el Proyectista) mediante la aplicación de ciertas normas y
metodologías constructivas adecuadamente comprobadas
combinadas con técnicas de Ejecución de Proyectos.
Las Obras de Construcción suelen denominarse proyectos, es por

ello que, en nuestro campo, el significado de la palabra Construcción, Proyecto y Obra están íntimamente ligadas (a veces
se usan como sinónimos).
Para planificar acertadamente las obras, es muy necesario, pero no suficiente la formación universitaria que
tradicionalmente ofrece la ingeniería o Arquitectura clásica (Diseños, Cálculos, Planos, APU, inspección, Residencia de obras,
etc.). Para ser exitosos Planificando y ejecutando obras, es necesario abrir la mente a nuevos escenarios del conocimiento
gerencial, especialmente en un mundo globalizado, donde además de ser un buen profesional, para ser competitivo se
requiere de Certificación en áreas específicas. He allí nuestro interés global en el tema, donde aspiramos contribuir con el
éxito de los profesionales involucrados y por supuesto de estos proyectos.
DEFINICIÓN DE GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN

Es la función de planificar, coordinar y supervisar acertadamente las fases de construcción de un Proyecto de Ingeniería,
alcanzando satisfactoriamente los objetivos establecidos.
Es el conjunto de actividades realizadas para velar por el uso eficiente de recursos en la ejecución de una obra o Proyecto
de Construcción.
También se puede decir que es la “Dirección de una obra, aplicando principios de Gerencia de Proyectos”. Dentro de estos
principios o técnicas, tenemos principalmente las recomendadas por la el PMBOK® del PMI® (Guía del PMBOK® 5ta Edición
o más reciente).
La correcta aplicación de los principios de Dirección de Proyectos contenidos en la Guía PMBOK conjuntamente con las
recomendaciones de las publicaciones Construction Extension, Gestión del Valor Ganado (Earned Value Management),
también publicaciones del PMI, entre otras, teniendo claro la especificidad, particularidades y demás normas aplicables a la
obras de construcción, puede representar un gran aporte en la Gerencia de la Construcción para alcanzar los objetivos
esperados, como es el terminar las obras, cumpliendo con el alcance y calidad especificada, en el tiempo estipulado y con
los costos previsto. En este aspecto es donde se vislumbra la principal deficiencia en la ejecución de obras en Venezuela: la
carencia de una acertada Planificación.

PRINCIPALES RESPONSABILIDADES DEL GERENTE DE CONSTRUCCIÓN

• Debe conocer los procesos implícitos en la Gerencia de Proyectos (desde el inicio hasta el cierre).
• Conocer la Tecnología de Construcción para el caso particular de la obra a Gerenciar.
• Supervisión de la construcción y administración del contrato de Construcción.
• Condiciones de Trabajo y Seguridad (basadas en la LOPCYMAT y en la protección ambiental).
• Manejo del marco legal aplicable, Prevención de Riesgos y Pérdidas.
• Aseguramiento de calidad de la obra (Controles de Inspección / Residencia de Obras).
• Planificación y Control de la Obra.
• Administración de materiales, equipos y personal.
• Administración y control gerencial global de la obra.
CUARENTA PRINCIPIOS BÁSICOS EN LA GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN

En todo proceso Gerencial, se aspira la consecución de los objetivos planteados con el uso racional de recursos. Es por ello
que se considera importante esbozar las principales recomendaciones para realizar el proceso, enfocado netamente hacia
la construcción, lo cual pretende resumir la intención final de la Gerencia de la Construcción.
En este orden de ideas, recomendamos al que aspira ser un Gerente exitoso de la Construcción, evaluar las siguientes
recomendaciones:
1. Antes de meterse de lleno en el campo de la construcción debe conocer este “negocio”, no siempre se gana, ni
todas las obras arrojan la misma utilidad.
2. Habilidad Gerencial para estructurar una buena empresa: desarrollarla y usarla al máximo, tanto la habilidad y
preparación de la empresa como la de su personal Técnico. No involucrar los aspectos emocionales o sentimentales
indebidos dentro de la empresa u obra.
3. Contar con Profesionales capacitados en el campo de la construcción y específicamente en el área objeto de la
obra. Desarrollar la capacidad de saber buscar la asesoría correcta en el caso de poseer el conocimiento.
4. Conocer las limitaciones propias y las de su empresa: hasta dónde se puede llegar sin comprometer excesivamente
la estabilidad de la empresa o de sus socios, sin correr grandes riesgos que imposibiliten la ejecución de la obra.
5. Conocer y acatar el Marco Jurídico del negocio de la construcción: permite tomar decisiones sustentables. Contar
con un buen asesor legal que conozca de Derecho Mercantil (Contratos), Laboral (Convención Colectiva, LOTTT,
LOPCYMAT), Tributario y Penal. Conocer y pagar la carga tributaria e impositiva generada por el negocio de la
construcción. Esto permite vincularla acertadamente a la estructura de costos de la empresa y evitar sanciones.
6. Ética Empresarial: ejecutar bien las obras es la mejor publicidad para mantenerse en el mercado y darle
continuidad a la empresa en el campo de la construcción. Igualmente nos evita problemas.
7. Manejo adecuado de las relaciones públicas como parte del proceso de Gerencia de la Construcción. Además, se
debe cuidar el trato del personal que se relaciona con el contratante y la inspección.
8. Partiendo bien, elaborando bien el Presupuesto: ajustado a las condiciones de la obra y preparado para valuar
(cobrar) las actividades según se ejecuten (ajustar cronología de ejecución a la cronología de valuación), con
partidas bien definidas.
9. Prestarle atención a la elaboración de los Análisis de Precios: no “cuadrar” precios con el rendimiento, si no quiere
pagar las consecuencias a la hora de la Reconsideración de precios.
10. Escoger bien la unidad de la partida a efectos de poder relacionar acertadamente la obra ejecutada,
particularmente si esto lo permiten las Normas COVENIN por no existir tal partida.
11. Realizar el Cronograma de ejecución adaptado a la realidad de ejecución: estudiar bien los Análisis de precios y
sus rendimientos para preparar una buena planificación de la obra y que haya correspondencia con los APU.
12. Estudiar bien la estructura de costos de la oferta y los APU nos puede brindar dividendos: por ejemplo, conocer
los desperdicios, tratando de disminuir los previstos; optimizando las proporciones (de ser posible) de insumos
previstos, tratando de aminorar los costos de los equipos y la mano de obra o aumentando la eficiencia en
actividades simultáneas.
13. Seleccionar personal técnico calificado para la obra (Ingeniero, TSU, Técnico, Topógrafo, Maestro, etc.),
especialmente un buen Ingeniero Residente (Ingeniero Civil preferentemente) que gerencia (debe conocer de
Gerencia) apropiadamente los recursos materiales y humanos en sitio.
14. Según la magnitud de la obra, disponer de una persona encargada de la obra (Capacitada) que conozca de manejo
de personal y demás aspectos administrativos propios de una obra (en algunos casos, esta actividad se le asigna al
Ingeniero residente, lo que pudiera recargarlo de trabajo). Para obras grandes es conveniente asignar
adicionalmente a un asesor laboral (Abogado Laboral) y un Administrador.
15. Ser previsivo: adquirir los materiales oportunamente y colocar los equipos en la obra en función del cronograma
de ejecución, evitando retardos en la ejecución.
16. Evitar pérdidas o hurtos de material y herramientas a través de un buen sistema de almacenaje, control y
supervisión. Cuidado con los almacenes y su control.
17. Programar uso de Equipos costosos según el cronograma: programar óptimamente su uso.
18. Saber manejar los Costos de Equipos Propios y alquilados (COP: Costos de Operación y Posesión) y Programar
oportunamente el mantenimiento de las maquinarias y equipos para no afectar el rendimiento de la obra. Conocer
cuando conviene comprar un equipo, herramienta o cuando debe ser alquilada.
19. Adecuada selección, manejo y uso del personal: emplear personal capacitado, gerenciando los ingresos y egresos
de personal en función de las actividades programadas, cuidando cumplir el marco jurídico laboral.
20. Sub-contratar acertadamente partes de la mano de obra o efectuar contratos “por negocio” donde se relacione
la productividad con el pago, se suele disminuir los tiempos de ejecución, con la consecuente disminución de los
costos laborales. Pero se debe estar consciente que legalmente se es solidario con los trabajadores del sub-
contratista, por lo que debe velar que se cumplan las obligaciones Contractuales.
21. Sub-contratar acertadamente partes de la obra (con personas jurídicas) donde la empresa no tenga capacidad
técnica, negociando los precios aprobados para ejecutar tales actividades.
22. Manejo acertado de los sub-contratos, tanto de mano de obra como de ejecución de actividades. Esto debe ser
por escrito y preferentemente entre personas jurídicas. Recordar que los simples contratos de mano de obra (tal
como lo indica el Código de Comercio) con personas naturales se mantienen dentro del ámbito laboral (LOTTT), es
decir, no son actos mercantiles. Si se quiere cortar la relación laboral en un contrato, debe efectuarse entre
personas jurídicas (con RIF) y con un objeto acorde a la Ley.
23. Sacarle el máximo provecho al anticipo a favor de la obra: haciendo aporte sobre compras necesarias para el
inventario de la obra, pagando partes de las obras por encargo (ejemplo: Vigas prefabricadas, muebles, etc.).
24. Tener claro el marco inflacionario: prever los costos futuros y la metodología de cobro de estas variaciones. Se
debe tener claro el método para que sean reconocidas estas variaciones, tales como: Fórmulas Polinómicas,
Recálculo de los análisis de precios, listado incremental de precios de las partidas-APU (diferencias que se producen
entre los precios mensuales publicados por empresas especializadas de base de datos), índice de precios al
consumidor - IPC (INPC) del Banco Central de Venezuela, índice de precios a aplicar, etc. Evaluar las adquisiciones
oportunas de los insumos (buenas políticas de almacén).
25. Usar la menor cantidad de dinero de la empresa, a través de la capacidad gerencial Financiera-Bancaria,
trabajando con créditos o pagarés Bancarios (esto suele ser peligroso si no se tiene seguridad de pago a fecha
cierta).
26. Usar líneas de crédito racionalmente: si se tiene tiempo en el mercado, las empresas constructoras suelen obtener
líneas de crédito, como en el caso del concreto premezclado, lo cual evita erogaciones a corto plazo, dando tiempo

a tramitar las valuaciones. Esta acción debe estar ajustada al flujo de los pagos. Cuidado con endeudarse si no va a
recibir pagos oportunos, ya que implica un encarecimiento excesivo del financiamiento.
27. Manejo adecuado de los proveedores, negociar descuentos. El hecho de mantener buenas relaciones comerciales
y adquirir grandes cantidades de materiales, implica que se pueda negociar descuentos y condiciones de pago,
según el historial de la empresa (por lo menos intentarlo).
28. Comprar a Mayoristas: según la cantidad de materiales, otra forma de aminorar costos es hacer grandes compras
a las casas mayoristas especializadas (dándole buen uso al anticipo), o comprar en las ciudades donde algunos
materiales que son más económicos.
29. En lo posible, separar administrativamente las distintas obras que ejecute la empresa, a efectos de no mezclar el
uso del dinero de diferentes pagos, evitando que una obra financie a otra y si se hace, tener bien claro esta
separación para saber en cual se ganó o perdió.
30. Continuidad empresarial: actuar con sentido de permanencia y no eventual. Una forma de ganar dinero con las
obras es involucrándose de lleno en el negocio de la construcción y poder tener la fortuna de ejecutar varias obras
al año, que le den continuidad al negocio y poder financiar los costos fijos, manteniendo la infraestructura y al
personal capacitado a disposición de la empresa.
31. Mantener un fondo de reserva con las utilidades obtenidas de la ejecución de obras (capital) para dar inicio a otras
obras que estén en espera de anticipos o valuaciones.
32. No comprometerse más allá de lo posible: trate de evitar que los compromisos “anormales” abarquen la totalidad
de la obra, ya que puede haber cambios de administraciones que vienen asociados a nuevas exigencias. Aceptar
altas exigencias en una obra, puede ser riesgoso.
33. Cronograma de Obra bien estudiado: se puede conocer la coincidencia de actividades a ejecutar. Es así como
podemos sacar provecho de un mismo personal (Maestro, cuadrilla, etc.) o equipos para ejecutar actividades
simultáneamente.
34. Conocer bien las exigencias de los sindicatos y comunidades de la zona de la obra y prepararse para lidiar con
ellos, considerar que puede haber exigencias simultáneas.
35. Manejo adecuado de los medios de Transporte, tanto para el personal como para los insumos.
36. Eficiencia empresarial: tramitar oportunamente las valuaciones y demás recaudos a medida que se ejecuten las
obras, llevando un control diario de las mediciones y una validación permanente de estas medidas con la
inspección, para luego facilitar el proceso de cobro. No se debe esperar terminar la obra para efectuar mediciones,
algunas veces surgen sorpresas cuando se olvidan aspectos que fueron acordados con la inspección (mala
memoria).
37. Tramitar oportunamente las Obras Adicionales y/o los Aumentos y Disminuciones (preferiblemente antes de
ejecutarlos). Tener claridad en los procesos de aprobación de estos trámites. No acepte aprobaciones verbales.
38. Evalúe bien la inflación. No acepte obras con bajos precios con la esperanza de tramitar posteriormente Obras
Adicionales o Reconsideración de Precios (puede que se lo rechacen).
39. No pretenda ganar Concursos (licitaciones) “tirando los precios por el piso” con la esperanza de obtener beneficios
a futuro, para luego salir con las “tablas en la cabeza” al no poder ejecutar la obra, bien por los bajos precios o por
efectos inflacionarios.
40. Saber cuándo retirarse de una obra, es decir, cuando paralizar legalmente, entregarla y no continuar: obras
paralizadas por largos períodos por falta de recursos, indefiniciones técnicas, problemas políticos, electorales, etc.
Esto es una medida extrema, pero a veces inevitable. Debe estar preparado en el campo legal y administrativo para
salir lo menos afectado de esta situación.

PROCESO CONSTRUCTIVO EN LA ELABORACIÓN DE UNA OBRA
Este modelo gráfico ilustra que el proceso para llegar a culminar una obra es un ciclo desde que surge la necesidad, donde
intervienen varios actores interactuando en forma armónica para alcanzar el objetivo: que la obra sirva para lo que fue
pensada. La línea punteada representa el momento a partir del cual actúan el Inspector y el Residente (Dúo INSPRE) y el
Contratista. Previo a esta línea, le corresponde preparar las bases y el proceso, tanto al propietario como al contratante.

TEMA X – ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA Y CONTROL PRESUPUESTARIO

(Capítulo IV del Libro Gerencia de la Construcción / Ing. Leonardo Mata)
Este Tema destaca la necesidad que tiene el Gerente de Construcción de tomar

conciencia que sus actuaciones están asociadas al uso y Administración de Recursos,
los cuales requieren ser utilizados en forma óptima a través de un correcto manejo
Presupuestario.
Administración es la ciencia social y técnica encargada de la planificación, organización,

dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del
conocimiento, etc.) de una organización, con el fin de obtener el máximo beneficio
posible. Este beneficio puede ser económico o social, dependiendo de los fines
perseguidos por la organización.
La Administración, aunque es antecesora de la Gerencia, en esencia pareciera ser indivisible de esta última, e incluso, en
algunos casos ambas pueden parecer lo mismo, tal vez siendo la única diferencia evidente que el proceso Gerencial
(Management) se asocia a conceptos más recientes y científicos; mientras que la Administración se suele asociar a otros
procesos clásicos e históricos y más recientemente, a un solo aspecto de la Gerencia, como es el control ordinario de los
recursos de una Organización.
La administración de empresas o ciencia administrativa, es una ciencia social que estudia la organización de las
empresas y la manera como se gestionan los recursos, procesos y resultados de sus actividades.
CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN

• Universalidad: es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos organizativos de
forma eficaz y eficiente, mediante la planificación, organización, integración de personal, dirección (liderazgo) y
control. Es una ciencia que se basa en técnicas viendo a futuro, coordinando cosas, personas y sistemas para lograr,
por medio de la comparación y jerarquía un objetivo con eficacia y eficiencia.
• Especificidad: aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta, el
fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. La administración tiene características
específicas que no nos permite confundirla con otra ciencia o técnica.
• Unidad Temporal: aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y,
por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la
mayor parte de los elementos administrativos.
• Unidad Jerárquica: todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social participan, en distintos grados y
modalidades, de la misma administración.
• Valor Instrumental: la administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales
para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.
• Amplitud de Ejercicio: se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes,
supervisores, ama de casa, etc.
• Interdisciplinariedad: la administración hace uso de los principios, procesos, procedimientos y métodos de otras
ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Está relacionada con matemáticas, estadística,
derecho, economía, contabilidad, sociología, psicología, filosofía, antropología, ciencia política, entre otras.
• Flexibilidad: los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa
o grupo social.

ALGUNOS TÓPICOS SOBRE LA ADMINISTRACIÓN

• Ciencia que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento,
evolución, crecimiento y conducta.
• Esta actividad se enseña en las universidades.
• Si la técnica actuara sin el conocimiento de lo que está sucediendo, se estaría ante un ensayo empírico, actuando
en forma no científica.
• La administración es ciencia y técnica.
Podemos analizar a la administración como disciplina y como proceso.
Como disciplina: es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, teorías, conceptos, etc.
Como proceso: comprende funciones y actividades que los administradores deben ejecutar para lograr los objetivos de la
organización.
ELEMENTOS ORGANIZACIONALES DE FUNCIONAMIENTO EN UNA EMPRESA

 Manuales: se hace evidente cuando el tamaño y complejidad de la organización requieren normalización.
 Organigrama: representación gráfica que muestra determinados aspectos de la organización. Indica la forma como
se relacionan los distintos departamentos por medio de líneas de autoridad.
 Dirección: es el proceso que consiste en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales.
FUNCIONES DEL GERENTE-ADMINISTRADOR

Planear: predeterminar un curso de acción a seguir para lograr los
objetivos establecidos: ¿Qué se quiere?
Organizar: asignar y relacionar a la gente para el logro de los
objetivos establecidos: ¿Cómo se va a hacer?
Dirigir: hacer que la gente emprenda acciones hacia el logro de los
objetivos establecidos: ver que se haga
Controlar: asegurar que los planes o normas establecidas se
cumplan: ¿Cómo y que se ha realizado?

TEMA XI – ADMINISTRACIÓN Y COSTOS INDIRECTOS

Capítulo IV del Libro Gerencia de la Construcción / Ing. Leonardo Mata
Este Tema muestra la importancia de los Costos no directamente observables en la

ejecución de obras (indirectos), los cuales podrían adquirir mayor o menor relevancia,
según el impacto que tengan en cada una de las actividades físicamente ejecutadas:
“Desconocerlos puede ser peligroso”.
COSTOS INDIRECTOS EN LA EMPRESA

Todos los costos que se originan en las obras y que no pueden ser incluidos dentro de los
renglones de Materiales, Equipos y Mano de Obra, generalmente se relacionan dentro de
los Análisis de Precios Unitarios, y vienen expresados como un porcentaje de los Costos
Directos de las Partidas.
COSTOS INDIRECTOS
% Administración y Gastos
Generales
% Administración Oficina % Administración Oficina de

Central Campo (obra particular)
COSTOS INDIRECTOS EN LOS APU (% ADMINISTRACIÓN Y GASTOS GENERALES)

1. Costos Indirectos de la obra a ejecutar (identificables y atribuibles a la obra en particular).
2. Costos Indirectos de la Empresa (Funcionamiento y Gastos Generales. No se identifican con la obra).
COSTOS INDIRECTOS – CI EN LOS APU (NORMA INTERNACIONAL DE CONTABILIDAD NIC 11

CONTRATOS DE CONSTRUCCIÓN: Numeral 16, puntos “b” y “c”, Numerales 18 y 19)
• Son aquellos que no se incluyen en los Costos Directos por no poder identificarse directamente con la producción
individual del APU.
• Incluye: Gastos Técnicos y Administrativos, además de Utilidad, Financiamiento, IVA y otros impuestos.
• Cálculo para el APU: Se reparten equitativamente como un porcentaje del costo directo de cada concepto de
trabajo (APU o partida).

COSTOS INDIRECTOS DE LA OBRA GASTOS INDIRECTOS DE LA EMPRESA (OFICINA CENTRAL)
Ing. Residente, Administrador de Contratos, Vigilante y Estructura ejecutiva, técnica, administrativa del staff de la
demás personal técnico o administrativo en obra. Control empresa, tales como honorarios, sueldos ejecutivos,
de Calidad. consultores, contadores, etc. Personal de empleados y
Obreros de la casa Matriz.
Comunicaciones, teléfonos, fletes y copias. Alquileres y/o Depreciaciones.
Movilización de Técnicos y Directivos a la obra (vehículos, Obligaciones y seguros de la casa matriz.
transporte, viáticos). Transponte de insumos menores no
incluidos en los APU.
Seguridad e higiene industrial del personal que dirige la Materiales de consumo: limpieza, papelería, etc.
obra.
Construcciones provisionales no asumidas en el Capacitación y Promoción.
presupuesto.
Consumos eléctricos, teléfonos y demás servicios. Servicios públicos de la oficina central.
Imprevistos: daños. Gastos de representación.
Costos de la Licitación o concurso. Otros Gastos de funcionamiento.
Fianzas, Impuestos Otros gastos que dependen del tamaño de la empresa
LOPJ: dentro del 15-18% no tienen límites LOPJ: dentro del 15-18% Máximo 12,5%
Costo Directo Anual Oficina Central de la Empresa

𝐂𝐨𝐬𝐭𝐨 𝐈𝐧𝐝𝐢𝐫𝐞𝐜𝐭𝐨 𝐎𝐟𝐢𝐜𝐢𝐧𝐚 𝐂𝐞𝐧𝐭𝐫𝐚𝐥 =
Ingreso Total Anual de la Empresa a Costo Directo
Ejemplo:
• Ventas / Ingresos contables Anuales Totales de la Oficina Central: Bs. 10.000.000,00 (ingresos anuales por todas las
obras a Costo Directo)
• Gastos contables anuales de la Oficina Central: Bs. 825.000,00 (Gastos anuales por funcionamiento de la empresa
no atribuible directamente a obras a Costo Directo)
(825.000,00) 𝑥 100
% 𝒅𝒆 𝑮𝒂𝒔𝒕𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝑨𝒅𝒎𝒊𝒏𝒊𝒔𝒕𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 = = 8,25%
10.000.000,00
Gastos Contables de la Oficina de la Obra a Costo Directo

𝐂𝐨𝐬𝐭𝐨 𝐈𝐧𝐝𝐢𝐫𝐞𝐜𝐭𝐨 𝐎𝐟𝐢𝐜𝐢𝐧𝐚 𝐂𝐚𝐦𝐩𝐨 =
Ingreso por la Obra Particular a Costo Directo
Ejemplo:
• Ingreso Previsto de la Obra Presupuestada (a Costo Directo): Bs. 2.000.000,00

• Gastos Contables de la Oficina de la Obra (a Costo Directo): Bs. 140.000,00

(140.000,00) 𝑥 100
% 𝒅𝒆 𝑮𝒂𝒔𝒕𝒐𝒔 𝑨𝒅𝒎𝒊𝒏𝒊𝒔𝒕𝒓𝒂𝒕𝒊𝒗𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝒍𝒂 𝑶𝒇𝒊𝒄𝒊𝒏𝒂 𝒅𝒆 𝒍𝒂 𝑶𝒃𝒓𝒂 = = 7,00%
2.000.000,00
% Costos Indirectos = 8,25% + 7% = 15,25%
COSTOS INDIRECTOS EN LOS PRESUPUESTOS DE OBRA

Los costos indirectos son aquellos en los cuales es necesario incurrir, pero que no son fácilmente cuantificables para una
unidad de obra determinada, tales como gastos de administración, dirección técnica, intereses, impuestos, utilidad, etc.
Estos costos indirectos se agregan a los costos directos para poder obtener el costo total de la obra.
Las formas y bases de cálculo para la determinación de los costos indirectos difieren de acuerdo a los criterios que se
apliquen. El procedimiento generalmente utilizado es el de calcular sobre el total de los costos directos, un porcentaje por
concepto de gastos generales, dirección técnica e imprevistos, y sobre éste, otro porcentaje por concepto de utilidad.
EJEMPLO DEL CÁLCULO DE LOS COSTOS INDIRECTOS DE LA EMPRESA

A. ARRENDAMIENTO DE OFICINAS, DOTACIÓN Y OPERACIÓN
1 ALQUILER Bs.
2 MOBILIARIO Bs.
3 DEPRECIACIÓN Y MANTENIMIENTO Bs.
4 EQUIPOS ALQUILADOS Bs.
5 IMPUESTOS MUNICIPALES Bs.
6 SEGUROS Bs.
7 ELECTRICIDAD, AGUA, ASEO URBANO Bs.
8 GASTOS DE LIMPIEZA Bs.
9 OTROS Bs.
SUBTOTAL A: Bs.
B. MATERIALES Y SERVICIOS
1 PAPELERÍA Y MATERIALES DE DIBUJO Bs.
2 TELÉFONO E INTERNET Bs.
3 CAFETERÍA Y REFRIGERIOS Bs.
4 RECLUTAMIENTO Y ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL Bs.
5 LIBROS, REVISTAS, ETC. Bs.
6 OTROS Bs.
SUBTOTAL B: Bs.
C. PERSONAL ADMINISTRATIVO, SECRETARIAL Y OTROS

No. Personas
1 GERENCIA GENERAL Bs.
2 PERSONAL ADMINISTRATIVO Bs.
3 CONTABILIDAD Bs.

4 VENTAS Y PROMOCIÓN Bs.

5 SERVICIOS GENERALES Bs.
6 OTROS Bs.
SUBTOTAL C: Bs.
D. PERSONAL DE APOYO TÉCNICO

1 PERSONAL DE COMPUTACIÓN, ENTRENAMIENTO, MANTENIMIENTO DE Bs.
EQUIPOS, ETC.
SUBTOTAL D: Bs.
E. SERVICIOS BANCARIOS, DE PROMOCIÓN, LEGALES Y OTROS.

1 INTERESES Y OTROS CARGOS FINANCIEROS Bs.
2 TIMBRES, REGISTROS DE NOTARIA Bs.
3 SEGUROS Bs.
4 PROMOCIÓN Y OTROS Bs.
SUBTOTAL E: Bs.
TOTAL COSTOS INDIRECTOS ANUALES (A + B + C + D + E): Bs.
F. COSTOS DIRECTOS ANUALES.

MATERIALES. Bs.
EQUIPOS Y MAQUINARIAS Bs.
MANO DE OBRA Bs.
SUB-CONTRATOS Bs.
TOTAL COSTOS DIRECTOS ANUALES (F): Bs.
CÁLCULO DEL % DE COSTOS INDIRECTOS:
𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂𝑆 𝐼𝑁𝐷𝐼𝑅𝐸𝐶𝑇𝑂𝑆 𝐴𝑁𝑈𝐴𝐿𝐸𝑆 (𝐵𝑠)

% 𝐶𝐼 = 𝑥 100
𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂𝑆 𝐷𝐼𝑅𝐸𝐶𝑇𝑂𝑆 𝐴𝑁𝑈𝐴𝐿𝐸𝑆 (𝐵𝑠)

TEMA XII – GERENCIA DE COSTOS (información necesaria para tomar decisiones)

(Capítulo XIV del Libro Gerencia de la Construcción / Ing. Leonardo Mata)
Este Tema presenta la información que debe poseer el Gerente de la Construcción sobre los conceptos de Costos
Asociados a la Obra que ejecuta, destacando que el Gerente debe conocer lo que es una “Estructura de Costos”.
PLANIFICACIÓN DE RECURSOS
Los recursos requeridos en la planificación suelen ser el personal (Mano de Obra
Profesional, Especializada y Obrera), equipos, materiales, tecnología e instalaciones
necesarias para la ejecución del proyecto. Deben realizarse todos los esfuerzos necesarios
por disponer de los mejores recursos que el proyecto pueda requerir. Los recursos deben
especificarse de acuerdo con el cronograma de ejecución. La asignación de recursos debe
nivelarse con el objeto de evitar demasiadas fluctuaciones con el nivel y tipo de recursos a
lo largo del proyecto.
ESTIMACIÓN DE COSTOS
CONSIDERACIONES GENERALES
Una vez definidos los recursos necesarios en el proyecto, así como su magnitud y distribución en el tiempo, se debe estimar
los costos correspondientes a estos recursos. La estimación de costos del proyecto debe irse revisando y ajustando a medida
que se desarrolla el proyecto. El margen de error en esta estimación, como es natural, irá disminuyendo a medida que se
disponga de la información más precisa sobre los recursos necesarios y su costo.
Gráfico XII.1. Margen de Error en la Estimación del Costo
Existen distintas técnicas de estimación de costos, cuya utilización en un proyecto determinado dependerá del alcance y
naturaleza del proyecto y de la fase o etapa en la que se realice la estimación. Entre las técnicas de estimación de costos,
tal como lo señala el “Project Management Institute” (PMI), se encuentran las siguientes:
• Estimación por analogía: utilización de la información de costos de proyectos similares ya ejecutados como base
para la estimación de los costos.
• Estimación por parámetros: utilización de características del proyecto (parámetros) para estimar el costo del
proyecto con base en la información paramétrica disponible de costos de proyectos.

• Estimación agregada: estimación del costo de elementos individuales, acumulando las estimaciones hasta obtener
la estimación total de costos del proyecto.
Estimación de Costos en Proyectos de Ingeniería y Construcción
La estimación de costos en proyectos de ingeniería y construcción debe tomar en cuenta los siguientes elementos de costos:
• Costos Directos: Materiales + Equipos + Mano de Obra (obrera y especializada).

• Costos Indirectos: Administración, Costos fijos y Mano de Obra profesional y de dirección, supervisión y residencia
(en Venezuela existe el paradigma del 15% al 18% para contratación de obras públicas de construcción).
• Otros Costos Indirectos: Impuestos, Imprevistos.
• Utilidad / Ganancias (en Venezuela existe el paradigma del 10% para contratación de obras públicas de
construcción).
En el caso de la industria petrolera venezolana, se ha observado la siguiente tendencia en la distribución promedio de costos
directos:
• Procura (Materiales y Equipos): 50% • Ingeniería (Diseño y Concepto): 8%

• Mano de Obra Directa: 37% • Gerencia de Proyecto: 5%
Gráfico XII.2. Ejemplo de distribución del costo Directo de proyecto de ingeniería y construcción en la industria petrolera
Aunque suele ser muy variable, según el tipo de obra, en el caso de la industria de la construcción tradicional, se ha
observado la siguiente tendencia en la distribución promedio de costos directos:
• Procura (Materiales y Equipos): 60% • Ingeniería (Diseño y Concepto): 5%

• Mano de Obra Directa: 30% • Gerencia de Proyecto: 5%

Gráfico XII.3. Ejemplo de distribución del costo Directo de proyecto de ingeniería y construcción en la industria de la
construcción tradicional
El costo de la construcción está influenciado por los requisitos de diseño (Marco Normativo), por las especificaciones
técnicas y por las exigencias particulares del cliente. Por lo tanto, la organización del proyecto deberá considerar
cuidadosamente los métodos y equipos a emplear para la ejecución de la obra. Los requisitos que aumentan el costo de la
obra, sin dar beneficios proporcionales, deberían eliminarse. Las últimas decisiones de la fase de diseño deberán estar
basadas, por lo consiguiente, en un conocimiento razonable de los métodos constructivos y de los costos de construcción.
La estimación de costos de una obra deberá irse afinando a medida que se ejecutan las distintas fases del proyecto. En el
estudio de factibilidad, el margen de error usual en la estimación inicial, puede ser del orden de 40% al 50%, reduciéndose
al orden del 10% en la ingeniería de detalle.
Gráfico XII.4. Estimación de Costos de Construcción
PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE COSTOS PARA OBRAS DE CONSTRUCCIÓN

La industria de la construcción, a diferencia de la manufacturera, se centra mayoritariamente en proyectos específicos.
Naturalmente, esto crea dificultades a la hora de realizar un control efectivo, ya que cada nuevo proyecto tiene un equipo
de dirección nuevo; la mano de obra es temporal. Las obras están dispersas por todo el país, lo que tiende a causar
problemas efectivos de comunicación con otros departamentos de la compañía; la presencia de subcontratistas y es común
tener que trabajar con mano de obra impuesta (por sindicatos, comunidades, etc.); e igualmente existen los problemas de

las condiciones meteorológicas. Estos son algunos de los problemas que han impedido a la típica compañía contratista
implantar un Sistema Estándar de Costos, como ocurre en la industria manufacturera.
Los elementos de un sistema de control son los siguientes:

• Observación.
• Comparación de la observación con algún estándar deseado.
• Acciones correctivas, de ser necesarias.
Un sistema de control de costos debería permitir al Gerente observar los niveles existentes de costos, compararlos con un
plan o norma estándar, y a continuación implantar medidas correctivas para que el costo se mantenga dentro de unos
márgenes aceptables. El sistema debería ayudar a la identificación de zonas donde es necesario tomar medidas correctivas
y facilitar sugerencias sobre dichas medidas.
ALGUNOS SISTEMAS PARA ESTIMACIÓN DE COSTOS

Los siguientes sistemas y sus variantes se utilizan en la industria de la construcción:
BENEFICIOS Y PÉRDIDAS GLOBALES
El contratista puede estimar estas sumas, esperando hasta que el proyecto esté finalizado, para comparar las sumas de
dinero que se han pagado con el dinero utilizado en la compra de materiales, en el pago de mano de obra, subcontratista,
maquinaria y gastos generales.
BENEFICIO O PÉRDIDA EN CADA CONTRATO EN FECHA DE VALORACIÓN
Los costos totales hasta una determinada fecha, se cotejan con las valoraciones brutas de las retenciones.
Hay que tomar precauciones para que se incluyan el costo de materiales entregados, pero que no han sido facturados, y
excluir los materiales que están en obra, pero que todavía no se han incorporado a la edificación. Si el contrato no es reflejo
en el tiempo del valor del trabajo, será necesario realizar más ajustes. Este sistema tiene la desventaja de que no hay ningún
desglose del beneficio por tipo de trabajo; solo sirve de guía sobre qué contratos necesitan más atención de la dirección.
COSTOS UNITARIOS
En este sistema, los costos de los distintos tipos de trabajo se registran por separado. Los costos, tanto acumulado como
por períodos, se dividen por la cantidad del trabajo de cada tipo que se haya ejecutado. Esto proporciona unos precios
unitarios que se pueden cotejar con los de la oferta. Se deberían tomar precauciones para asegurar que se tengan en cuenta
todos los costos.
SISTEMAS BASADOS EN LOS PRINCIPIOS DEL CÁLCULO DE COSTOS

El cálculo de costos estándar se ha utilizado con éxito en la industria de fabricación, especialmente en el caso de compañías
que fabrican una gama de productos limitados, o por lo menos una línea limitada de componentes. Se asocia un valor
estándar por minuto como la producción de cada componente y su montaje, y se convierte en valores monetarios con
referencia a las tarifas horarias de los tipos adecuados de obreros que participan. Las variaciones se calculan básicamente
al comparar el valor del producto elaborado con el costo de su producción. Una variación es la diferencia entre el beneficio
real con el beneficio presupuestado. Si se dispone de registros apropiados, es posible analizar la variación total en sub-
variaciones, por ejemplo:
• Precio del material.

• Utilización del material.

• Costo de Mano de Obra.
• Eficiencia (Rendimiento) de la Mano de Obra.
• Gastos generales fijos y variables.
• Volumen de producción.
• Ventas.
ASIGNACIÓN DE COSTOS
Es responsabilidad del encargado del equipo rellenar la hoja diaria de asignación, en la cual
registra una breve descripción de la operación realizada por el equipo, el nombre y las horas
trabajadas por cada miembro. A menudo este registro no es necesario, especialmente si el tipo
de trabajo hecho es bastante estático; el técnico de control de costos simplemente extrae de la
nómina las horas laborales correspondientes al equipo de trabajo. Si existe un sistema de
incentivos en la obra, la prima correspondiente al equipo se debe añadir a los costos básicos
derivados de la nómina, para poder calcular el costo real de la ejecución del trabajo. El cuidadoso
registro en libros que normalmente se tiene que mantener para un sistema de incentivos facilita
cifras que se pueden emplear para estimar el valor del trabajo ejecutado, ya que el ingeniero
encargado de las mediciones habrá realizado una medición semanal del avance de la obra para calcular las primas laborales
(Bonos) aplicables, de ser el caso.
VARIACIONES DE CANTIDAD EN EL SISTEMA DE CONTROL DE COSTOS

1. Errores o sub-estimaciones con los cómputos métricos originales;
2. Desgastes o roturas;
3. Robos o pérdidas;
4. Entregas parciales;
5. Trabajos de reparación;
6. Retrasos en el sistema de registro;
7. Mediciones imprecisas del trabajo ejecutado.
Un registro minucioso y general permitiría el cálculo de dichas variaciones para distintos códigos de costos de materiales,
pero el gasto incurrido probablemente excedería los ahorros potenciales. En la práctica, a veces es suficiente generar una
variación general de materiales.

Gráfico XII.5. Proceso de Suministro de Materiales
COSTOS DE LA OBRA
GRÁFICOS PARA EL CONTROL DEL TIEMPO: para el control del tiempo en la ejecución del proyecto son muy útiles los
gráficos que se muestran en la Figura “Curvas para el control de Tiempos”, se compara el avance programado con el avance
real, a medida que transcurre el tiempo de ejecución. Para construir estas curvas se necesitan criterios de ponderación de
las distintas actividades del proyecto, como el precio o monto convenido para realizar la actividad, el número de horas-
hombre presupuestadas para realizar la actividad, etc. Conociendo entonces el peso relativo de cada actividad y su fecha
estimada de terminación, de acuerdo con el cronograma del proyecto, se puede construir la curva de avance programado.
La curva de avance real se construirá determinando el peso de las actividades concluidas a una fecha dada, aunque también
se suele reconocer un cierto grado de avance en las actividades que se encuentran en proceso de ejecución.
Gráfico XII.6. Gráfico de Gastos de Control de Costos

Gráfico XII.7. Curvas para el Control de Tiempos

TEMA XIII – GERENCIA DE ADQUISICIONES EN EL PROYECTO (PROCURA)

(Capítulo XVI del Libro Gerencia de la Construcción / Ing. Leonardo Mata)
Este Tema destaca el indispensable conocimiento de los términos “Procura” - “Adquisiciones”, que incluyen el empleo de
procesos asociados a la dirección de proyectos, especialmente aplicados en las relaciones contractuales.
PROCURA / PROVISIÓN DE MATERIALES

En la ejecución de proyectos mediante contrato, la previsión del material necesario
corresponde en principio al contratista, pero puede ponerse total o parcialmente
a cargo del contratante por medio de un acuerdo contractual, pacto expreso o
táctico. Nada impide, por otra parte, que se pacte la provisión de unos materiales
por el contratante y otros por el contratista. Comprar a un costo razonable el
equipo y materiales necesarios, y entregarlos en tiempo apropiado, es una de las
actividades más importantes en la ejecución de una obra de ingeniería.
Exceptuando la provisión de materiales por el contratante, este trabajo suele ser realizado por el Departamento de Procura
de la empresa de ingeniería y construcción que ejecuta la obra, en coordinación con la Gerencia del Proyecto.
La procura de materiales requiere tanto de conocimientos técnicos sobre los materiales a adquirir como de conocimientos
sobre compras, particularmente de los mercados en los que se ofrecen esos materiales.
PLANIFICACIÓN DE ADQUISICIONES
La adquisición es la realización de las diligencias necesarias para proveer los bienes y servicios requeridos para la ejecución
del proyecto. La adquisición incluye tanto la procura de bienes (materiales y equipos) como la contratación de servicios.
Planificar las Adquisiciones es el proceso que consiste en documentar las decisiones de compra para el proyecto, especificar
la forma de hacerlo e identificar posibles vendedores. Incluye la consideración de los riesgos derivados de cada decisión de
hacer o comprar, así como la revisión del tipo de contrato que se planea utilizar para la mitigación de riesgos y a veces
transferir los riesgos al vendedor. La Gerencia de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de compra o adquisición
de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto.
TIPOS DE MÉTODOS DE COMPRAS

COMPRA POR CONTRATO: uno o más compradores son asignados a un proyecto específico (contrato).
COMPRA POR ESPECIALIDADES: cada comprador maneja determinados materiales o equipos, con independencia del
proyecto para el cual se va a usar.
Ambos métodos tienen sus ventajas y desventajas relativas, pero el sistema de compra por especialidades se usa con mayor
frecuencia en organizaciones grandes que manejan varios proyectos.
PROCESO DE PROCURA
Con excepción de materiales de líneas o renglones comunes, que pueden ser adquiridos de forma rutinaria por la empresa
de ingeniería y construcción para utilizarlos en diversos proyectos, los procedimientos de procura pueden ser divididos en
varias etapas:
 Búsqueda de proveedores (petición formal de cotización o de un precio).

 Cotización (respuesta formal a la petición de precio).

 Comparación de ofertas (estudio de todas las cotizaciones recibidas respecto a un renglón dado).
 Orden de compra (pedido formal que se envía a la mejor propuesta).
 Agilización (aceleración, por parte del comprador, del avance en la manufacturera de equipo).
 Inspección (examen de materiales durante la fabricación y a la terminación, con objeto de asegurar la calidad
deseada).
 Tráfico y aduana (control de los materiales y equipos desde que se despachan de los suplidores hasta su llegada al
sitio de la instalación por vía terrestre, marítima o aérea, incluyendo el manejo de la documentación de embarque
y el trámite de las nacionalizaciones de mercancías importadas).
 Almacenaje (control de los materiales y equipos desde que se reciben en el almacén hasta su utilización final de
acuerdo a los requerimientos de construcción).
Gráfico XIII.1. Proceso de Procura
SISTEMA DE PROCURA Y ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES

En cada proyecto debe establecerse un sistema de procura y administración de materiales, cuyo objetivo es abastecer a los
diversos sectores del proyecto de los materiales necesarios para su ejecución, satisfaciendo los requisitos cuantitativos,
cualitativos, costo y oportunidad. La estructura básica del sistema dependerá de las peculiaridades de cada proyecto, del
volumen de trabajo, y podrá tener la siguiente composición básica:
• Identificación de materiales.
• Previsión y control de existencias.
• Registro de proveedores.
• Adquisición de materiales.
• Tráfico y Aduana.
• Contabilización y pagos.
• Recepción y almacenamiento de materiales.
• Expedición o despacho de materiales.
Gráfico XIII.2. Sistema de Procura y Administración de Materiales
CONTRATACIÓN DE SERVICIOS
La contratación de servicios incluye tanto la contratación de servicios profesionales como la contratación de otros tipos de
servicios necesarios en el proyecto. El proceso de contratación de servicios supone generalmente las siguientes actividades:
• Preparación de documentos base, con los requisitos base y marco Técnico-Legal.

• Solicitud de ofertas de servicios.
• Recepción de ofertas.
• Las ofertas de servicios profesionales deben compararse con base en las credenciales de la empresa, de los
profesionales participantes y de la metodología propuesta, no con base en el precio (según la Ley de Ejercicio de la
Ingeniería y el Código de Ética Profesional).
• Comparación de ofertas.
• Selección de la mejor oferta.
• Contratación.
• Inspección del contrato.
BÚSQUEDA Y SELECCIÓN DE PROVEEDORES

Los proveedores potenciales, a los cuales se les solicitará cotización para proveer un determinado bien o servicio, deben
tener la capacidad de proporcionarlos con la calidad requerida y en el tiempo deseado. Es deseable que una organización
ejecutora de proyectos mantenga un registro de proveedores y evalúe constantemente su desempeño (tal como lo exige el
Registro Nacional de Contratistas). No necesariamente el precio más bajo será el mejor precio, por lo que será necesario
evaluar con cuidado ofertas con precios muy bajos que luego conduzcan a incumplimientos. Por otra parte, es necesario
tomar en cuenta la experiencia con los proveedores potenciales en proyectos anteriores, así como la conveniencia de
establecer una relación a largo plazo con un buen proveedor.
En las relaciones entre compradores y vendedores, todas las transacciones deben sostenerse por escrito. Las instrucciones
a los vendedores deben ser siempre formales; únicamente el personal de procura debe discutir precios u otras condiciones
de compra con los vendedores durante la solicitud de cotización, así como todos los cambios, adicionales o cancelaciones

posteriores a la misma. La comparación de ofertas debe realizarse considerando las especificaciones, el precio y demás
condiciones relevantes, pero puede ser conveniente establecer alianzas o convenios preferenciales con algunos
proveedores que demuestren un buen desempeño, siempre que ello signifique alguna ventaja para ambas partes.
DOCUMENTOS PARA LA ADQUISICIÓN

Los documentos para la adquisición se utilizan para solicitar propuestas a posibles vendedores. Los términos licitación,
oferta o presupuesto generalmente se utilizan cuando la decisión de selección del vendedor se basa en el precio, mientras
que el término propuesta generalmente se emplea cuando otras consideraciones, como la capacidad técnica o el enfoque
técnico, son primordiales. Entre los términos de uso común para los diferentes tipos de documentos de la adquisición, se
incluyen: solicitud de información, invitación a licitación, solicitud de propuesta, solicitud de presupuesto, aviso de oferta,
invitación a la negociación y respuesta inicial del vendedor.
ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS DE ADQUISICIONES

La administración de contratos comprende todo lo relativo a la apertura del contrato, la verificación del cumplimiento de
las cláusulas del contrato durante su ejecución, el manejo de cambios o reclamos y el cierre del contrato.
ADMINISTRAR LAS ADQUISICIONES

Administrar las Adquisiciones es el proceso que consiste en gestionar las relaciones de adquisiciones, supervisar el
desempeño del contrato y efectuar cambios y correcciones según sea necesario. Tanto el comprador como el vendedor
administran el contrato de adquisición con finalidades similares. Cada uno debe asegurar que ambas partes cumplan con
sus respectivas obligaciones contractuales y que sus propios derechos legales se encuentren protegidos. El proceso
Administrar las Adquisiciones garantiza que el desempeño del vendedor satisfaga los requisitos de adquisición y que el
comprador actúe de conformidad con los términos del contrato legal. Debido a la naturaleza legal de la relación contractual,
resulta fundamental que el equipo de dirección del proyecto esté atento a las implicaciones legales de las medidas tomadas
al administrar una adquisición.
Administrar las Adquisiciones incluye la aplicación de los procesos de dirección de proyectos apropiados a las relaciones
contractuales y la integración de las salidas de dichos procesos dentro de la dirección general del proyecto. A menudo, esta
integración se da en múltiples niveles cuando existe una intervención de múltiples vendedores y productos, servicios o
resultados.
CIERRE DE CONTRATOS DE ADQUISICIONES

El cierre de contratos supone la verificación del cumplimiento de las obligaciones de cada parte y debe formalizarse
mediante la emisión de los finiquitos correspondientes. Cerrar las Adquisiciones es el proceso de finalizar cada adquisición
para el proyecto. Brinda apoyo al proceso de Cerrar el Proyecto o la Fase, ya que implica verificar que la totalidad del trabajo
y de los entregables sean aceptables.
El proceso de Cerrar las Adquisiciones también implica actividades administrativas, tales como finalizar reclamaciones
abiertas, actualizar registros a fin de reflejar los resultados finales y archivar dicha información para su uso en el futuro.

TEMA XIV – FLUJO DE CAJA Y VALUACIONES

(Capítulo V del Libro Gerencia de la Construcción / Ing. Leonardo Mata)
Este Tema destaca el necesario conocimiento del flujo de caja presupuestado, a efectos de determinar cómo será el
manejo de los ingresos-egresos y cómo se usarán esos fondos para darle inicio y continuidad a la obra.
FLUJO DE CAJA (CASH-FLOW)

Entradas y salidas de dinero generadas por un proyecto, inversión o cualquier actividad
económica. También es la diferencia entre los cobros y los pagos realizados por una
empresa en un período determinado. El propósito del flujo de caja presupuestado es el
de mostrar de dónde provendrán los ingresos y cómo se usarán esos fondos. El flujo de
caja solo indica si la empresa genera suficiente dinero en efectivo para hacer frente a
todas las necesidades de efectivo de la actividad empresarial.
Para elaborar un flujo de caja se debe determinar las partidas que se utilizarán,
clasificándolas en Ingresos y Egresos, y generalmente realizarlas cada mes.
Los Ingresos deben incluir todas las partidas que generen entradas de dinero. Se dividen en:
• Operacionales: son aquellos que provienen de la operación habitual del negocio, es decir, los que se generaron en
el negocio. La partida más común en esta categoría son ventas.
• No Operacionales: no provienen de la operación habitual del negocio. Ejemplo los ingresos por arrendamiento,
entre otros.
Los Egresos son todos los que generan salidas de dinero. Se clasifican en:
• Operacionales, como Insumos o Materia Prima, Remuneración, la Promoción, Arrendamiento o Alquiler de
Instalaciones, etc.
• No operacionales, son los que no son producto de la operación habitual del negocio, como Muebles, Maquinarias,
Decoración, etc.
Es necesario considerar ciertas variables al momento de tomar las decisiones de Producción, qué son los Costos y Gastos.
LA CURVA “S”
Es una representación gráfica de los costos acumulativos trazados en relación con el tiempo: Según se represente, en el eje
de las “X” suele determinarse el tiempo, y en el eje de las “Y” se puede expresar en Horas-Hombre (H-H), porcentaje de
trabajo, montos ejecutados acumulados (unidades monetarias: Bolívares, dólares, etc.) y otras cantidades. El nombre
proviene de la forma en “S” de la curva (más uniforme al principio y al final, más pronunciado en el medio), de acuerdo al
comportamiento de los proyectos, los cuales comienzan despacio, se aceleran exponencialmente en su fase intermedia y
disminuyen al final.
CURVA DE INGRESOS
Representación gráfica de los pagos progresivos que recibe el Contratista. Tiene una forma escalonada.

Si se llevan las dos curvas mencionadas en el mismo gráfico, se podrá ver que existe un área entre ambas curvas, que
representa la parte de los gastos que el Contratista debe financiar hasta que finalmente recibe el monto total de los trabajos
realizados.
800
700
600
500
400
300
200
100
0
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7
COSTOS ACUMULADOS
PAGOS ACUMULADOS (Escalones)
Gráfico XIV.1. Vista de la curva de ingresos y pagos acumulados representando “escalones”
BALANCE ESTIMADO ENTRE GASTOS E INGRESOS (A UNA FECHA)

La diferencia negativa entre los gastos y los ingresos debe ser financiada temporalmente por el Contratista, usando sus
propios medios crediticios (líneas de crédito de bancos o proveedores).
El monto a ser financiado por el Contratista depende de varios factores: el monto de la utilidad previsto, el porcentaje de
retenciones, la existencia y monto de anticipos o demora en las cancelaciones de las valuaciones.
El Contratista necesita saber cuál será el monto máximo estimado a financiar durante la vida de la obra. Si solicita un crédito
bancario, deberá pagar intereses al final de cada mes por el sobregiro que presente en ese momento.

Gráfico XIV.2. Flujo de Caja y Cálculo del Financiamiento
El Flujo de Caja (en inglés cash flow) es una de las herramientas de mayor utilidad para la empresa. Se entiende como los
flujos de entradas y salidas de caja o efectivo, en un período dado (en las obras se asocian a los pagos de valuaciones).
Es la acumulación neta de activos líquidos en un periodo determinado y, por lo tanto, constituye un indicador importante
de la liquidez de una empresa.
El estudio de los flujos de caja dentro de una empresa y particularmente en una obra, puede ser utilizado para determinar
problemas de liquidez, la viabilidad de proyectos de inversión o para medir la rentabilidad o crecimiento de un negocio
cuando se entienda que las normas contables no representan adecuadamente la realidad económica.
Existen tres tipos de Flujo de Caja:
• Operacionales: efectivo recibido o expendido como resultado de las actividades económicas de base de la
compañía.
• De inversión: efectivo recibido o expendido considerando los gastos en inversión de capital que beneficiarán el
negocio a futuro. (Ejemplo: compra de maquinaria nueva).
• De financiamiento: efectivo recibido o expendido como resultado de actividades financieras, tales como recepción
o pago de préstamos, emisiones o recompra de acciones y/o pago de dividendos.
La importancia de este indicador reside en que, al proporcionar información sobre la liquidez de la empresa en un momento
determinado, nos permite obtener información clave para tomar decisiones en la construcción de una obra.

TEMA XV – GERENCIA DEL EFECTO INFLACIONARIO EN LAS OBRAS

(Capítulo XXII del Libro Gerencia de la Construcción / Ing. Leonardo Mata)
Este Tema resalta la importancia que representa para el Gerente el conocer cómo considerar la influencia de la inflación
en la ejecución de las obras, especialmente en economías de alta inflación, donde desconocerla puede llevar a pérdidas
sustanciales en el contrato a lo largo de su ciclo de vida: “Gerenciando obras en economías inflacionarias”.
FÓRMULAS POLINÓMICAS Y VARIACIÓN DE PRECIOS EN OBRAS “RECONS IDERACIÓN DE PRECIOS ”
LA INFLACIÓN es un fenómeno que se ha instaurado en las economías de muchos países y que produce una variación
permanente y sostenida en los precios al transcurrir el tiempo. Al igual que una
extraña enfermedad, la inflación no tiene un solo causal, aunque su principal
síntoma es la pérdida del valor de la moneda del país que la sufre y su aparición
puede estar asociada a las siguientes situaciones:
• Economías no diversificadas, dependientes y sensibles al

intervencionismo del gobierno de turno.
• Exceso de Controles oficiales o proteccionismo exagerado del Estado.
• Variaciones bruscas en los ingresos que desequilibran el presupuesto Nacional y sus finanzas: ingresos con alta
dependencia en la producción y exportación de un solo rubro, que generan sensibilidad a las variaciones del precio
de ese rubro y a su demanda mundial (ejemplo: dependencia exclusiva de la producción de petróleo).
• Alta demanda de divisas para cubrir el consumo interno de Bienes y servicios importados, sin que estos tengan su
contraparte económica o productiva, ni el país soporte tal demanda de divisas (tendencia devaluacionista).
• Alta deuda externa e interna con dificultades para cumplir tales compromisos.
• Déficit fiscal incidente en las variables macroeconómicas (desequilibrio ingresos - egresos).
• Devaluación permanente de la moneda (en algunos casos para cubrir déficit fiscal).
• Baja productividad, desequilibrio en la oferta y demanda de bienes o servicios.
• Especulación comercial o financiera.
• Adopción de medidas económicas y fiscales incorrectas o poco claras.
• Ausencia de inversionistas foráneos o locales en actividades productivas, que puede originarse por desconfianza e
inseguridad.
• Estructura de precios muy asociada al valor de divisas extranjeras.
• Bajas reservas internacionales, aumento del riesgo-país y fuga de capitales.
• Estado con alta burocracia, ineficiencia de las Instituciones oficiales y populismo.
• Inestabilidad política y falta de credibilidad en los poderes públicos (“Mal Gobierno y/o Mala Administración”).
Algunas de estas situaciones, o todas combinadas, se han presentado en Venezuela, ocasionando inflación e incidiendo para
que los precios varíen permanentemente.
VARIACIÓN DE PRECIOS EN LOS PRESUPUESTOS DE OBRAS

Incrementos que sufren los insumos de un presupuesto y que inciden en los precios unitarios posteriormente a la fecha de
su elaboración o durante el lapso de ejecución, por razones ajenas a las partes, conforme a lo estipulado en las condiciones
del mismo, tales como inflación o cambios en la forma de ejecución. Generalmente, según lo previsto en el contrato y la
duración de la obra, dicha variación requiere ser calculada para ser sometida a la consideración del Ente Contratante

(Reconsideración de Precios). Dicha variación, para ser reconocida, debe ser derivada de hechos posteriores a la fecha de
presentación de la oferta y, por lo tanto, imprevisibles para el Contratista en ese momento.
Este cálculo se realiza para determinar en forma justa el pago adicional a los precios inicialmente ofertados en el
presupuesto de una obra contratada, producto de las variaciones de costos y condiciones supuestas en la oferta y ocurridas
en el lapso de ejecución, que implican incidencia sobre los precios correspondientes a cada período de la respectiva
valuación de obra ejecutada.
ALGUNAS CAUSAS ESPECÍFICAS DE VARIACIÓN DE PRECIOS EN LAS OBRAS
1. Planos y especificaciones no bien detalladas, insuficientes o deficientes.

2. Exigencias particulares no previstas, por ejemplo, de sindicatos locales o de la inspección.
3. Modificaciones introducidas a la obra durante su ejecución y no previstas.
4. Época del año en que se ejecuta la obra.
5. Necesidad de subcontratistas en áreas particulares y especializadas.
6. Normas indebidamente rígidas.
7. Inexperiencia de la Inspección, Residencia o de la empresa.
8. Aumentos o subestimación del transporte, acarreo, carga y descarga.
9. Intereses financieros generados y no compensados (costo del dinero).
10. Atraso en la elaboración de valuaciones y demás tramitaciones administrativas.
11. Organización del contratista o del contratante no acorde con la obra.
12. Falta de experiencia en el tipo de obra ejecutada (del personal profesional u
obrero).
13. Empresas sin equipos o con carencia de ellos (deben alquilar o subcontratarlo todo) o mal estado de los equipos y
maquinarias disponibles.
14. Falta o irregularidad en los pagos, lo que retarda el avance y/o el flujo de caja de la empresa.
15. Prórrogas o Paralizaciones, bien sea por falta de pago, cambios de proyecto o razones atribuibles al contratista. Al
aumentar el lapso de ejecución, el período inflacionario es mayor.
16. Fallas logísticas, en el suministro de materiales o de algún insumo necesario o crítico.
17. Análisis de precios mal elaborados que no consideraron las particularidades de la obra.
18. Corrupción, sobreprecio o exigencias “anormales” (fuera de lo común o tradicional)
19. Desconocimiento: asignación y aceptación de Contratos sin conocimiento real del tipo de obra y metodología
constructiva de la obra (diferencia entre contratos “Fáciles” y “Complejos”).
20. Situación Política, económica o macroeconómica del País: Inflación / Devaluación.
MARCO LEGAL VENEZOLANO RELATIVO A LA VARIACIÓN DE PRECIOS EN OBRAS PÚBLICAS
LEY DE CONTRATACIONES PÚBLICAS (LCP) Y LA VARIACIÓN DE PRECIOS

Ley reformada por la Asamblea Nacional, mediante la Gaceta Nº. 6.154 del 19-11-2014 (última modificación al 01-10-2016).
El Artículo 133 de la referida Ley de Contrataciones Públicas (LCP), se refiere al reconocimiento de todas las Variaciones de
Precios que ocurran por hechos posteriores al contrato. Establece el tratamiento que se le dará a las variaciones de precios
que hayan afectado realmente el valor de los bienes y servicios suministrados u obra contratada.
“Artículo 133. Variaciones de precios. Todas las variaciones de precios que hayan afectado realmente el valor de los bienes
y servicios suministrados u obra contratada, debidamente aprobadas por el órgano o ente contratante, se reconocerán y

pagarán al contratista de acuerdo a los mecanismos establecidos en los contratos, aplicables según su naturaleza y fines,
entre los cuales se señalan el calculado con base en las variaciones de índices incluidos en fórmulas polinómicas o el de
comprobación directa. El Reglamento de la presente Ley, establecerá los elementos para considerar las variaciones de
precios que por diversos motivos sean presentadas a los órganos o entes contratantes”.
El Artículo 134 de la LCP, se refiere a Mecanismos de Ajustes a Contratos. Establece mecanismos de ajustes a los contratos
con especial mención a las contrataciones con duración mayor a un año. Igualmente, incluye algunas disposiciones que
deben incluirse en los contratos, con respecto a la estructura de costos, esquema de ajuste o Fórmula Escalatoria,
periodicidad de los ajustes, precios referenciales e índices seleccionados para los cálculos. Parece contradecirse con el
artículo 133, ya que indica que no se pagarán, durante el primer año, las variaciones que ocurran en los precios en ese lapso
(“siempre y cuando no vulnere el equilibrio económico del contrato”). Pero legalmente, aparentemente no se contradice,
ya que el artículo 134 se aplica a contrataciones superiores a un año y comienza diciendo “se podrá”. Igualmente se puede
interpretar de los numerales 1 al 4 del referido artículo que, de presentar el esquema de variación, sí se aplicaría la variación
a las partidas contempladas en dicho esquema.
Cita textual de la LCP, Artículo 134. Mecanismos de ajustes a contratos con ejecución superior a un año: “En los casos de
contrataciones con duración superior a un (1) año, se podrá incorporar en las condiciones de la contratación mecanismos
de ajustes que permitan reducir o minimizar los elementos de incertidumbre o riesgos, generados por la variabilidad, de los
factores que condicionan la ejecución del contrato con impacto impredecible en las ofertas de los contratistas”. Al emplear
el término “se podrá”, queda a consideración del contratante su incorporación o no, es decir, es un acto discrecional al
momento de la contratación, totalmente sujeto a la voluntad del contratante.
COMENTARIO SOBRE EL TÉRMINO IMPREDECIBLE empleado en este artículo: por analogía el suceso sobrevenido debe
ser imprevisible (condición de lo que escapa a la previsión humana habitual, caso fortuito, fuerza mayor).
• Impredecible: anunciar algo de antemano que no va a suceder: se refiere a predecir el futuro. Según la Real
Academia Española, impredecible es lo que no se puede predecir. Pareciera que el término a aplicar es
“imprevisible”. Sinónimos de predecir: adivinar, augurar, catastrofismo, futurología, impredecible, predicho, etc.
• Imprevisible: que no se puede prever o conocer de antemano lo que va a ocurrir: Acción de consecuencias
imprevisibles.
RECONSIDERACIÓN DE PRECIOS / PROCESO PARA TRAMITAR EL COBRO
Según lo previsto en el Contrato (Art. 133 LCP) y la duración de la obra, la variación de precios requiere ser calculada para
ser sometida a la consideración del Ente Contratante (mediante solicitud soportada y oportuna).
REGLAMENTO DE LA LEY DE CONTRATACIONES PÚBLICAS (RLCP) Y LA VARIACIÓN DE PRECIOS

Artículo 141 del Reglamento de la LCP. Variación de Precios: el precio de las partidas del presupuesto original base del
contrato firmado podrá ser aumentado o disminuido, según el caso, cuando el precio de los materiales, equipos,
suministros; fletes y otros insumos varíen como consecuencia directa de medidas arancelarias o de regulación adoptadas
por el Ejecutivo Nacional, siempre que esas medidas hubieren sido dictadas en fecha posterior a la presentación de la oferta,
con impacto en la adquisición de los materiales y otros insumos, o de la utilización de la maquinaria y demás equipos
auxiliares de construcción o durante la ejecución del contrato.
Adicionalmente también variará el precio de las partidas del presupuesto original con componente importado cuando el
precio de los materiales, equipos, suministros, fletes y otros insumos sean afectados por variaciones en la tasa cambiaria
oficial del bolívar respecto a la moneda del país de origen, de las referidas partidas. Si el contrato prevé la utilización de

fórmulas polinómicas, las variaciones en los precios de los materiales, equipos, suministros y otros insumos se determinará
en la forma establecida en el contrato, solo en las partidas que varíen.
Artículo 142 RLCP: “El precio de las partidas del presupuesto original base del contrato firmado podrá ser aumentado o
disminuido, según el caso, cuando el precio de los materiales, equipos, suministros; fletes y otros insumos varíen como
consecuencia directa de medidas arancelarias o de regulación adoptadas por el Ejecutivo Nacional, siempre que esas
medidas hubieren sido dictadas en fecha posterior a la presentación de la oferta, con impacto en la adquisición de los
materiales y otros insumos, o de la utilización de la maquinaria y demás equipos auxiliares de construcción o durante la
ejecución del contrato. Adicionalmente también variará el precio de las partidas del presupuesto original con componente
importado cuando el precio de los materiales, equipos, suministros, fletes y otros insumos sean afectados por variaciones
en la tasa cambiaria oficial del bolívar respecto a la moneda del país de origen, de las referidas partidas. Si el contrato prevé
la utilización de fórmulas polinómicas, las variaciones en los precios de los materiales, equipos, suministros y otros insumos
se determinará en la forma establecida en el contrato, solo en las partidas que varíen”.
Artículo 142 del Reglamento de la LCP. Variación de Precios sin utilizar fórmula Polinómica: En estos casos el Contratista
debe presentar por escrito una solicitud al ente contratante, debidamente razonada, y debe anexar los elementos
probatorios de todos los hechos y circunstancias que invoque. Cuando se trate del pago de aumentos en el precio de la
mano de obra y los materiales y equipos, el ente contratante solo le dará curso a la solicitud cuando fuera presentada dentro
de los 3 meses siguientes a la fecha en que haya sucedido el evento que motivó la variación.
METODOLOGÍAS PARA LA RECONSIDERACIÓN DE PRECIOS

Reconsideración de Precios: proceso de someter ante el Organismo Contratante (mediante solicitud soportada y oportuna)
el resultado del cálculo de la Variación de precios ocurrida para una determinada valuación ejecutada, según lo establecido
en el respectivo contrato. Las principales metodologías para su cálculo son:
I. POR SISTEMA DE FÓRMULAS POLINÓMICAS: fórmulas basadas en monomios constituidos por coeficientes de
incidencia e índices inflacionarios (principalmente publicados por el Banco Central de Venezuela), cuya variación
por efectos de incrementos de los costos a lo largo del tiempo arroja un valor a ser reconocido.
II. POR RE-CÁLCULO DE LOS ANÁLISIS DE PRECIOS: cálculos basados en soportes demostrativos o facturas que
sirven para justificar y elaborar nuevamente los análisis (APU) con los nuevos precios a la fecha de la valuación,
arrojando un diferencial respecto a los precios iniciales.
III. POR LISTADOS DE ANÁLISIS DE PRECIOS DE PUBLICACIÓN MENSUAL, emitidos por entes públicos o privados
(poco usual). Estos permiten calcular la variación de los precios entre dos períodos considerados (fecha del
presupuesto y fechas de la valuación).
SISTEMA DE FÓRMULAS POLINÓMICAS

A continuación, se mencionan dos conceptos de Fórmulas Polinómicas:
a) Procedimiento para determinar la variación de precios ocurridos

durante el lapso de ejecución de una obra contratada, con base
en la variación de índices acordados previamente para
determinar tal variación, y expresados a través de una fórmula
preestablecida que contiene los monomios que reflejan la
variación de los índices de precios y los coeficientes de incidencia
que establecen la influencia de los materiales, equipos, mano de
obra y los costos indirectos de un presupuesto o valuación. Los
cálculos que se obtienen con dichos monomios e índices deben
reflejar en forma justa la inflación en el lapso considerado.

b) Metodología para reconsiderar los precios inicialmente ofertados (“Escalar precios”) aceptada por la mayoría de
los Organismos Públicos relacionados con la contratación de Obras, tales como MINFRA, MARN, INAVI, FONVIS,
FONDUR, etc., basada en una suma de monomios que representan los principales elementos del costo de la obra,
y que consideran el efecto inflacionario en el lapso transcurrido desde la fecha de elaboración de la oferta (o desde
el vencimiento de la oferta) hasta la fecha final de ejecución de cada valuación (ponderando tal efecto). Existen
varias metodologías, siendo la más común agrupar el presupuesto en una o varias familias de partidas afines o
grupos de afinidades. Cada agrupación afín generará una fórmula Polinómica.
COEFICIENTES DE INCIDENCIA
Son coeficientes calculados para cada análisis, familia del presupuesto o para cada Fórmula Polinómica, según sea el caso,
expresados en tanto por uno. Considera separadamente el peso dentro de la estructura de los análisis de precios y del
presupuesto de los materiales, equipos, Mano de Obra y Costos Indirectos, respecto al total de cada valuación a reconsiderar
(o respecto al presupuesto en general). El resultado se suele expresar en tanto por uno, con cuatro (4) decimales.
f1, f2, f3, f4, f5: Coeficientes de incidencia de los Materiales, Equipos, Mano de Obra, Transporte y Costos Indirectos. Estos
se calculan de acuerdo a los análisis de precios y a la incidencia o peso que tenga cada uno en la valuación a escalar. El
significado de estos índices o el orden puede variar, de acuerdo a la nomenclatura del Contratante. Algunos organismos
adoptan f5 como “Componente invariable de los costos”.
Siempre: f1 + f2 + f3 + f4 + f5 = 1
El cálculo de “f” representa la mayor cantidad de trabajo para estructurar la Fórmula Polinómica. Existen varias
metodologías de cálculo según la forma de considerar el total del insumo y respecto a qué se calcula el “peso”. Esto implica
efectuar lo siguiente:
1. Dividir el presupuesto en varias familias de afinidades (de ser el caso).

2. Cada familia de afinidad representa una Fórmula Polinómica.
3. Se selecciona el número de agrupaciones de materiales deseada o se aplica una sola agrupación general, según sea
el caso.
4. En cada valuación de obra ejecutada, las partidas valuadas deben ser igualmente agrupadas de acuerdo a las
familias de afinidad inicialmente definidas para el presupuesto.
5. Luego se debe calcular los totales de materiales, equipos, mano de obra y costos indirectos para cada familia
incluida en la valuación, de acuerdo a los análisis y cantidades de obra valuada. Si se agruparon en varios materiales,
se debe calcular el total de cada uno respecto a la valuación.
6. Luego se calculan los coeficientes de incidencia, dividiendo, para cada caso, el total de materiales, equipos, etc.,
entre el total de la valuación; esto representa el “peso” de cada uno.
7. Si es por cada partida: calcular el peso de materiales, equipo y mano de obra dividiendo el total de cada uno de
ellos entre el total de la partida.
8. Una simplificación muy utilizada: emplear una sola Fórmula Polinómica, calculando los Coeficientes de Incidencia
respecto al presupuesto original y no respecto a cada valuación.
ÍNDICES DE PRECIOS (MC, EM, MO, CI)

Índices que reflejan la variación de los precios y que generalmente son obtenidos de las tablas publicadas por el Banco
Central de Venezuela, de acuerdo con la variación reflejada en los precios para los lapsos considerados. En algunos casos,
son suministrados por el Contratante, quien también puede indicar su metodología de cálculo (esto último es poco
frecuente).

MCo, EMo, MOo, CIo
Índices de precios iniciales utilizados para establecer el valor referencial inicial de la variación de los efectos inflacionarios
de materiales, equipos, mano de obra y costos indirectos que intervienen en una obra, correspondientes a la fecha inicial
de la valuación a ser reconsiderada, generalmente ponderados según la metodología acordada para considerar en forma
justa el lapso que efectivamente afecta a la valuación. Generalmente, los índices a utilizar son los publicados por el BCV, y
la fecha inicial es la de presentación de la oferta o la fecha de vencimiento de la misma según sea el caso.
MCm, EMm, MOm, CIm
Índices de precios finales para materiales, equipos, mano de obra y costos indirectos correspondientes a la fecha (mes) de
la valuación a ser reconsiderada, pudiendo ser ponderados según la metodología acordada para considerar en forma justa
el lapso que efectivamente afectan a la valuación. Se recomienda efectuar valuaciones mensuales para no mezclar índices.
EJEMPLOS DE FÓRMULAS POLINÓMICAS UTILIZADAS EN VENEZUELA

FÓRMULA GENERAL:
(Fm − Fo)
VPm = Vo ∗ [ ]
Fo
Donde:
VPm = Monto de la valuación en el mes “m”. Fm = Coeficiente de ajuste para el mes “m”.
Vo = Monto de la valuación a los precios originales Fo = Coeficiente de ajuste para el mes “o”.
(mes “o”).
VARIACIONES DE LA FÓRMULA GENERAL:
1. Desglose por partidas:
Siendo: VPm = Σ Partidas ejecutadas en el mes “m”.

Puede establecerse: VPm = Σ Po * ( Fm - 1 )
Donde: Po = Cada una de las partidas ejecutadas en el mes “m”.
2. Coeficientes de Incidencia:
Mm Em Tm MOm CIm
Fm = f1 ∗ ( ) + f2 ∗ ( ) + f3 ∗ ( ) + f4 ∗ ( ) + f5 ∗ ( )
Mo Eo To MOo CIo
Los Coeficientes de Incidencia pueden a su vez ser desglosados:
PRODUCTOS DE ACERO: (A), Coeficiente de Incidencia: f(a).

CEMENTO, CALES Y OTROS: (B), Coeficiente de Incidencia: f(b).
AGREGADOS PARA CONCRETO: (C), Coeficiente de Incidencia: f(c).
MADERA PARA ENCOFRADOS: (D), Coeficiente de Incidencia: f(d). - .........

Am Bm Cm Dm
Fm = f(a) ∗ ( ) + f(b) ∗ ( ) + f(c) ∗ ( ) + f(d) ∗ ( ) + ⋯ … … … … +
Ao Bo Co Do
Em Tm MOm CIm
f2 ∗ ( ) + f3 ∗ ( ) + f4 ∗ ( ) + f5 ∗ ( )
Eo To MOo CIo
3. Factores de ajuste: FA = Descuento del anticipo otorgado, total o parcial.
Factores de ajuste: Descuento del anticipo otorgado o amortizado. Se puede expresar de las siguientes formas:
FA = [1 − 𝐴]
FA = [1 − (𝐴 − 𝐴𝑎)]
Donde:
A = Anticipo Otorgado
Aa = Anticipo amortizado antes de la valuación en curso

TEMA XVI – ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

(Capítulo III del Libro Gerencia de la Construcción / Ing. Leonardo Mata)
Este Tema muestra la necesidad de conocer la estructura, tamaño y métodos

organizacionales donde debe interactuar el Gerente de la Construcción, a efectos
de engranar su trabajo con dicha organización, según su tipología.
En general, la mayoría de las empresas constructoras están subdivididas en las

siguientes funciones:
• Producción: construcción de proyectos.

• Ventas: estimaciones, ofertas y negociación.
• Servicios: planificación central, diseño de trabajos temporales, control de costos y presupuestos, pagos y
reclamaciones, estudios de trabajo, maquinaria y equipos.
• Control financiero: obtención de capital, flujo de caja, tenencia de libros, contabilidad, beneficios estatutarios,
entre otros.
• Administración y Recursos humanos: seguridad e higiene, nóminas, formación y educación, relaciones públicas,
archivo, mantenimiento y asuntos legales.
A cada departamento se le asignan objetivos claros y, si es posible, cuantificados, que podrían ser a corto o a largo plazo,
para que puedan encajar dentro de las políticas y los objetivos generales de la compañía.
EMPRESAS PEQUEÑAS
Este tipo de estructura se utiliza en el caso de una empresa cuyo interés en la construcción está limitado a unas
especialidades determinadas, como por ejemplo las siguientes:
• Estructura de concreto.
• Montaje de estructuras metálicas.
• Movimiento de tierras.
• Colocación de tuberías.
También es adecuado para una constructora pequeña o mediana de índole local, donde se dispone de pocas especialidades
técnicas, los departamentos se controlan por un solo Gerente, todos los contratos se gestionan en la sede central y quizás
se dispone de un encargado o una dirección poco sofisticada en obra.
Gráfico XVI.1. Servicios subdivididos en elementos

EMPRESAS MEDIANAS
A medida que una empresa aumente su volumen de ventas, los contratos realizados tienden a ser más complejos. Es
necesario reclutar personal más especializado para dar servicio a estos proyectos más complejos. Así que la estructura de
la sede central no solo se amplía, sino que está obligada a subdividirse en elementos. La estructura empieza a tomar la
forma mostrada en los Gráfico XVI.2, Gráfico XVI.3 y Gráfico XVI.4, con departamentos de servicios, a menudo como
subdivisiones de las principales funciones.
Gráfico XVI.2. Contabilidad subdividida en elementos
Gráfico XVI.3. Subdivisión por función, producto y zona geográfica
Gráfico XVI.4. Una compañía subdividida por funciones

EMPRESAS GRANDES
Una gran empresa suele trabajar en proyectos de diversos tipos y tamaños, con una
variedad de recursos, y con amplias especialidades. Se suelen mantener las bases de la
estructura sencilla, pero la decisión fundamental de descentralizar permite una
subdivisión de la compañía por productos. Por ejemplo, 1) Ingeniería Civil, edificación,
viviendas, y/o 2) por zona geográfica.
Las estructuras tipo 1 son muy comunes en el caso de constructoras medianas, de

índole nacional. Los distintos grupos suelen ser mayoritariamente autónomos; sólo las
políticas más importantes se controlan desde la sede central. Las estructuras tipo 2 se
adoptan por constructoras nacionales importantes, que disponen de suficientes
ingresos como para instalar unidades casi autónomas en ubicaciones estratégicas por
todo el país. Dichas divisiones suelen tener unas estructuras sencillas y, una vez más, solo las políticas importantes se
controlan desde la sede central.
El Alcance del Control: una compañía crece o mengua, no permanece estática. Si se expande, tiende a desarrollar las
estructuras mostradas anteriormente, necesitando distintos niveles de gerencia. La tarea de coordinar varias actividades es
excesiva para la capacidad de una sola persona; así que es imprescindible que la dirección de la empresa esté dispuesta a
delegar responsabilidades, además de autoridad, en sus subordinados. En la práctica, un director puede controlar entre
cinco y ocho subordinados que le informan directamente.
En una encuesta realizada entre empresas constructoras se apreció que un Gerente de contratos puede controlar una media
de cinco Jefes de Obras.
Gráfico XVI.5. Un Departamento de Administración subdividido en elementos

TEMA XVII – EL CEREBRO DEL GERENTE

(Capítulo XXIII del Libro Gerencia de la Construcción / Ing. Leonardo Mata)
Al ser el Gerente uno de los actores principales en los procesos gerenciales, este Tema
trata de estimular la investigación hacia el necesario conocimiento de sí mismo (Mente-
Cerebro), para poder tener éxito en la conducción de procesos donde intervienen las
relaciones humanas; que dependen fundamentalmente de su acción y reacción, según su
personalidad, que determina su conducta.
El inicio y el fin de la gerencia pasa por comprender su dimensión humana. Para ello, el Gerente
debe tener claridad en:
a. La capacidad de conocerse a sí mismo: implica el estar conscientes de sus potencialidades, limitaciones innatas y/o
aprendidas (conocer su propio cerebro).
b. La capacidad para comprender y manejar la relación con las personas objetos de la Gerencia (empleados, obreros,
etc.).
c. La capacidad para entender el entorno humano de su organización (clientes, proveedores, competencia, etc.).
Por estar asociada la Gerencia a los procesos cerebrales del ser humano, claramente queda determinado que, para
comprender el fenómeno gerencial, primero se debe conocer al Gerente como persona, la base de la gerencia: el cerebro
del Gerente.
Es innegable la carga emocional que ya tiene la persona al alcanzar el cargo de Gerente, arraigada en su formación infantil,
a su carga genética y a la formación o deformación producida por el ambiente donde se desarrolló; todo esto se alberga en
nuestro cerebro. Este cúmulo de acciones crean una personalidad (única), con toda una carga de virtudes, defectos, traumas,
frustraciones y rasgos, los cuales generan la conducta de un individuo, muy diferente una de otra, pero con parámetros
hasta cierto punto semejantes, que pueden ser más o menos estudiados por ciencias como la Psiquiatría y la Psicología.
Por ejemplo, nuestro contenedor de rabia se refleja en el tono de voz y en la postura alterada. La frustración puede ser
activa como la rabia o pasiva como la tristeza. La tristeza del pasado se refleja en la depresión y en el rechazo a desear.
Nuestra tristeza refleja lo que hemos amado y ya no tenemos. Por lo tanto, nuestro pasado emocional es clave para el
manejo de nuestra frustración en el presente. La conducta violenta está basada en una emoción de rabia no resuelta. Es por
ello que el Gerente debe conocer mucho de la conducta humana, tanto propia como ajena, para poder desenvolverse
acertadamente en su entorno empresarial.
LA PERSONALIDAD DEL GERENTE
La personalidad del Gerente influye directamente en su estilo Gerencial y la forma de relacionarse con las personas dentro
de la organización.
Hay diversas teorías y clasificaciones que describen la forma de relacionarse el Gerente. Tannenbaum y Schmidt (1973)
describen que el estilo gerencial es un continuo que va desde un extremo Autocrático hasta un extremo Democrático:

Gráfico XVII.1. Tipos de Gerente según su personalidad
Las personalidades de tipo Extrovertido y Dependiente tienden a

moverse más hacia el lado de la Gerencia Autocrática, en tanto que
la personalidad Afable tiende más al extremo Gerencial
Democrático. Las personalidades Estables Emocionalmente y las
Cultas tienen más habilidad para adecuar el estilo gerencial a la
situación, las características del grupo y del proyecto.
Así pues, el gerente debe ser capaz de moverse en el continuo de

liderazgo para ser efectivo en la aplicación de un estilo determinado.
Para ello debe desarrollar suficiente flexibilidad y partir de reconocer

cuál es el estilo que tiende a utilizar en función de su personalidad
dominante, e ir trabajando sobre esta última para hacer los cambios que
le permitan adaptarse mejor a las distintas situaciones.
Esto requiere un compromiso por parte del Gerente de conocerse mucho a sí mismo a fin de identificar más aspectos de su
personalidad y su impacto en las relaciones interpersonales. Igualmente, este conocimiento le permite conocer mejor a las
personas a quienes gerencia y con ello desarrollar recursos para el manejo efectivo de las dificultades existentes en toda
interacción humana.

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119. Análisis y Evaluación de Proyectos de Inversión. Raúl Cooss Bu, 143. El Cerebro Digital. Gary Samm, Gigi Vorgan, Ediciones Urano,
Editorial Limusa, 2008. Barcelona, España, 2009.
120. Formulación y Evaluación de Proyectos, Un Enfoque Pragmático. 144. Contratación Publica en la Construcción. España, Francia, USA,
Jose R. Mejias J., Caracas, Venezuela, 2009. reino Unido y Japon. Alfredo del Caño, M. Pilar de la Cruz Lopez,
121. Mi Jefe es un Psicópata. Iñaki Piñuel, Editorial Alienta, Barcelona Editorial Dossant, España, 2008.
España, 2008. 145. El Oficio del Jefe de Obra. Agustí Portales, Ediciones UPC, España,
122. Gerenciamiento de Proyectos. Julian Salvarredy, Editorial Omicron, 2007.
Argentina, 2007. 146. Manual de Supervisión de Obras de Concreto, González Sandoval,
123. Gerencia y Liderazgo. Material Instruccional. Fermín, I. y Rubino, Limusa, 2012.
N., UPEL-IPC. Caracas, 1997. 147. Lean Construction (Construcción Ligera o sin Pérdidas). Lean
Construction Institute, USA 2013.
Nota: anticipadamente pedimos excusas por la omisión de alguna(s) referencia(s) bibliográfica(s) consultada(s) y que involuntariamente no sea aquí
mencionada, lo cual, de ser el caso, corregiremos en posteriores ediciones
Se consultaron publicaciones relativas a los Análisis de Precios, Fórmulas Polinómicas y Escalatorias de precios propuestas por varios organismos,
entre las que destacan: MOP, MTC y MINDUR (extintos pero vigentes en cuanto a su herencia técnica), MINFRA, MOPVI, INAVI, CADAFE, Convenio
FONVIS-GOBERNACIONES, FONDUR, entre otros.

GERENCIA DE LA CONST RUCCIÓN - ÍNDICE

TEMA I – LA GERENCIA – DEFINICIÓN E HISTORIA ................................................................................................................................. 1
Gerencia: definiciones - antecedentes ....................................................................................................................................................... 1
Definición de Gerencia........................................................................................................................................................................... 1
Origen del término Gerencia ................................................................................................................................................................. 2
Trabajo en Equipo .................................................................................................................................................................................. 6
Manejo de Conflictos ............................................................................................................................................................................. 7
TEMA II – ALGUNAS TENDENCIAS GERENCIALES Y ADMINISTRATIVAS .................................................................................................. 9
Administración Estratégica .................................................................................................................................................................... 9
Teoría Z .................................................................................................................................................................................................. 9
Teoría de las Limitaciones ...................................................................................................................................................................... 9
Teoría de la Excelencia......................................................................................................................................................................... 10
Empowerment ..................................................................................................................................................................................... 10
La Planificación Estratégica (PEST) ....................................................................................................................................................... 11
Calidad Total ........................................................................................................................................................................................ 11
Planeación Por Escenarios (PESC) ........................................................................................................................................................ 12
Planeación Prospectiva (PPT)............................................................................................................................................................... 13
Cuadro de Mando Integral (CMI) – balanced scorecard (BSC) ............................................................................................................. 14
Benchmarking ...................................................................................................................................................................................... 15
Método de las 5S (Cinco Eses) ............................................................................................................................................................. 16
Intra-Emprendizaje .............................................................................................................................................................................. 18
Justo a Tiempo (Just In Time - JIT) ....................................................................................................................................................... 18
Lean Manufacturing ............................................................................................................................................................................. 18
Lean Construction ................................................................................................................................................................................ 20
Reingeniería ......................................................................................................................................................................................... 21
Kaizen 改善 .......................................................................................................................................................................................... 21
BIM: Building Information Modeling ................................................................................................................................................... 22
TEMA III - MARCO LEGAL EN LA GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN DE OBRAS PÚBLICAS ..................................................................... 24
Marco Legal y Gremial (Leyes, Decretos, Reglamentos y Normas) .......................................................................................................... 24
TEMA IV - GERENCIA DE LA CALIDAD EN EL PROYECTO ....................................................................................................................... 27
Concepto de Gerencia de la Calidad ........................................................................................................................................................ 27
La Calidad Total.................................................................................................................................................................................... 27
Principios de Gerencia de la calidad ......................................................................................................................................................... 30
Control de Calidad ............................................................................................................................................................................... 31
¿Qué es una Norma? ........................................................................................................................................................................... 32
Algunas Normas Internacionales de Construcción ................................................................................................................................... 34
TEMA V - EL ABC DE LA GERENCIA DE PROYECTOS .............................................................................................................................. 36
Definición de Proyecto......................................................................................................................................................................... 36
Ciclo de Vida y Fases del Proyecto ....................................................................................................................................................... 37
Nivel de Actividad y Ciclo de Vida ........................................................................................................................................................ 39
Gerencia de Proyectos ............................................................................................................................................................................. 43
El Gerente de Proyecto ........................................................................................................................................................................ 43
Responsabilidad del Gerente de Proyecto ........................................................................................................................................... 43
Competencias del Gerente de Proyecto .............................................................................................................................................. 44
Tarea del Gerente de Proyecto ............................................................................................................................................................ 44
El Cliente .............................................................................................................................................................................................. 45
Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto (PMBOK®) ...................................................................................................... 45
Los 5 Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos ......................................................................................................................... 46
TEMA VI – COSTO LABORAL EN LAS OBRAS ......................................................................................................................................... 52
Factor de Costos Asociados al Salario – FCAS .......................................................................................................................................... 52
Definición del FCAS ............................................................................................................................................................................ 52
TEMA VII – NEGOCIACIÓN Y CONTRATOS............................................................................................................................................ 58
Negociación .............................................................................................................................................................................................. 58
Contratos de Obra .................................................................................................................................................................................... 60
Tipos de Contratos de Obra ................................................................................................................................................................. 61
TEMA VIII – LA GERENCIA Y EL CONTROL DE OBRAS ............................................................................................................................ 66
Planificación y Control.............................................................................................................................................................................. 66

Control de Proyectos ........................................................................................................................................................................... 67

Control de Obras ...................................................................................................................................................................................... 67
El Rendimiento en el Control de Obras ................................................................................................................................................ 67
Parámetros para el Control de Obras .................................................................................................................................................. 68
Metodología para el Control de Obras ................................................................................................................................................ 70
TEMA IX – GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN....................................................................................................................................... 73
Introducción ............................................................................................................................................................................................. 73
Definición de Gerencia de la Construcción .......................................................................................................................................... 73
Principales Responsabilidades del Gerente de Construcción .............................................................................................................. 74
Cuarenta Principios Básicos en la Gerencia de la Construcción ........................................................................................................... 74
Proceso Constructivo en la Elaboración de una Obra .......................................................................................................................... 77
TEMA X – ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA Y CONTROL PRESUPUESTARIO ...................................................................................... 78
Características Generales de la Administración ................................................................................................................................... 78
Algunos Tópicos sobre la Administración ............................................................................................................................................ 79
Elementos Organizacionales de Funcionamiento en una Empresa ..................................................................................................... 79
Funciones del Gerente-Administrador................................................................................................................................................. 79
TEMA XI – ADMINISTRACIÓN Y COSTOS INDIRECTOS .......................................................................................................................... 80
Costos Indirectos en la Empresa .......................................................................................................................................................... 80
Costos Indirectos en los APU (% Administración y Gastos Generales) ................................................................................................ 80
Costos Indirectos – CI en los APU (Norma Internacional de Contabilidad NIC 11 Contratos de Construcción: ................................... 80
Costos Indirectos en los Presupuestos de Obra ................................................................................................................................... 82
TEMA XII – GERENCIA DE COSTOS (información necesaria para tomar decisiones) .............................................................................. 84
Planificación de Recursos ......................................................................................................................................................................... 84
Estimación de Costos ........................................................................................................................................................................... 84
Algunos Sistemas para Estimación de Costos ...................................................................................................................................... 87
Asignación de Costos ........................................................................................................................................................................... 88
Costos de la Obra ................................................................................................................................................................................. 89
TEMA XIII – GERENCIA DE ADQUISICIONES EN EL PROYECTO (PROCURA) ............................................................................................ 91
Procura / Provisión de Materiales ............................................................................................................................................................ 91
Planificación de Adquisiciones ............................................................................................................................................................. 91
Proceso de Procura .............................................................................................................................................................................. 91
Sistema de Procura y Administración de Materiales ........................................................................................................................... 92
Contratación de Servicios .................................................................................................................................................................... 93
Administración de Contratos de Adquisiciones........................................................................................................................................ 94
TEMA XIV – FLUJO DE CAJA Y VALUACIONES ....................................................................................................................................... 95
Flujo de Caja (Cash-Flow) ......................................................................................................................................................................... 95
La Curva “S” ......................................................................................................................................................................................... 95
Curva de Ingresos ................................................................................................................................................................................ 95
TEMA XV – GERENCIA DEL EFECTO INFLACIONARIO EN LAS OBRAS ..................................................................................................... 98
Fórmulas Polinómicas y Variación de Precios en Obras “Reconsideración De Precios” ........................................................................... 98
La Inflación........................................................................................................................................................................................... 98
Marco Legal Venezolano Relativo a la Variación de Precios en Obras Públicas ....................................................................................... 99
Ley de Contrataciones Públicas (LCP) y la Variación de Precios ........................................................................................................... 99
Reglamento de la Ley de Contrataciones Públicas (RLCP) y la Variación De Precios ......................................................................... 100
Metodologías para la Reconsideración de Precios ................................................................................................................................. 101
Sistema de Fórmulas Polinómicas ..................................................................................................................................................... 101
TEMA XVI – ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................................................................... 105
Empresas Pequeñas ........................................................................................................................................................................... 105
Empresas Medianas ........................................................................................................................................................................... 106
Empresas Grandes ............................................................................................................................................................................. 107
TEMA XVII – EL CEREBRO DEL GERENTE ............................................................................................................................................ 108
La Personalidad del Gerente .............................................................................................................................................................. 108
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS: ........................................................................................................................................................ 110

1a - Folleto LM - Resumen Gerencia Construcccion

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Gerencia de la Construcción

GUÍA PARA EL CURSO: GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN

TEMA I – LA GERENCIA – DEFINICIÓN E HISTORIA

GERENCIA: DEFINICIONES - ANTECEDENTES

Otras definiciones formales de Gerencia:

Fuente: Libro “Gerencia de la Construcción” – Ing. Leonardo Mata 1

ORIGEN DEL TÉRMINO GERENCIA

Fuente: Libro “Gerencia de la Construcción” – Ing. Leonardo Mata 2

A finales del siglo XX, la gerencia se clasificó en siete ramas principales:

• Gerencia de Recursos Humanos o Personal.

LA CIENCIA DEL ÉXITO GERENCIAL

Nuestro cerebro tiene dos hemisferios: el izquierdo y el derecho. El hemisferio

Fuente: Libro “Gerencia de la Construcción” – Ing. Leonardo Mata 3

GERENCIA DE LOS PROBLEMAS

Fuente: Libro “Gerencia de la Construcción” – Ing. Leonardo Mata 4

• Trabajo interesante y que presenta desafíos para la persona.

ABRAHAM MASLOW (INICIADOR DE LAS TEORÍAS MOTIVACIONALES)

Fuente: Libro “Gerencia de la Construcción” – Ing. Leonardo Mata 5

JERARQUÍA DE NECESIDADES (ABRAHAM MASLOW 1908 - 1970)

Recursos para realizar el trabajo

La integración de los equipos de trabajo sigue generalmente las siguientes etapas:

• Definición del propósito y metas del equipo.

Los equipos de alto desempeño se caracterizan por:

• Sentido común de propósito.

• Procesos efectivos de trabajo.

• El factor más importante para el éxito de un equipo es el liderazgo del Gerente.

El Gerente de Proyectos debe hacer uso de toda su habilidad para

NIVELES DEL CONFLICTO

• CONFLICTO INTRAPERSONAL O INTRAPSÍQUICO: este primer nivel de conflictos

Fuente: Libro “Gerencia de la Construcción” – Ing. Leonardo Mata 7

• CONFLICTO INTERPERSONAL: este segundo nivel es un conflicto entre personas

• CONFLICTO INTRAGRUPO: este tercer nivel de conflicto se da entre

• CONFLICTO INTERGRUPO: este cuarto

SOLUCIÓN INTEGRADA DE CONFLICTOS

Fuente: Libro “Gerencia de la Construcción” – Ing. Leonardo Mata 8

TEMA II – ALGUNAS TENDENCIAS GERENCIALES Y ADMINISTRATIVAS

En este Tema se presenta un resumen de las principales tendencias gerenciales

TEORÍA DE LAS LIMITACIONES

1. Identificar las restricciones del sistema.

Fuente: Libro “Gerencia de la Construcción” – Ing. Leonardo Mata 9

EQUIPO CON EMPOWERMENT: son grupos de trabajo con empleados responsables de

Características de equipos con Empowerment:

1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas.

Fuente: Libro “Gerencia de la Construcción” – Ing. Leonardo Mata 10

Características del círculo Empowerment:

1. El cliente está en el centro.

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (PEST)

Fuente: Libro “Gerencia de la Construcción” – Ing. Leonardo Mata 11

Composición de la gestión de calidad total

La gestión de calidad total está compuesta por tres paradigmas:

• Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como planificar, organizar,

CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL

CONCEPTO DE PERCEPCIÓN DE LA CALIDAD

PLANEACIÓN POR ESCENARIOS (PESC)

Fuente: Libro “Gerencia de la Construcción” – Ing. Leonardo Mata 12

PLANEACIÓN PROSPECTIVA (PPT)

En este sentido, tres nexos serán vitales para la planeación prospectiva:

a) Vinculación con las autoridades de la organización (Director General y Junta Directiva);

PROPÓSITOS FUNDAMENTALES DE LA PLANEACIÓN PROSPECTIVA:

Fuente: Libro “Gerencia de la Construcción” – Ing. Leonardo Mata 13

4. Hacer explícitos escenarios alternativos de futuros posibles.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) – BALANCED SCORECARD (BSC)

ESPECÍFICAMENTE, SE SUGIEREN CUATRO PERSPECTIVAS (VISIÓN ESTRATÉGICA):