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Procesos
MANUAL IPCE
Presentación.
En los últimos años el desarrollo de procesos organizacionales ha tenido mayor relevancia e
impacto en las organizaciones. Relacionando aspectos de control interno, gobierno
corporativo, mejores prácticas entre otras medidas, es fundamental partir de la base de que
toda organización debe ser institucional. Entendiéndose por ello, que existen métodos,
procedimientos y políticas sobre la forma de operar de una organización y además que
dichos procedimientos y métodos pueden ser medidos y mejorados (enfoque de la mejora
continua). El rol del ingeniero industrial o administrador que se encargue del desarrollo de
procesos, tiene una responsabilidad primordial en la organización, puede impactar de forma
positiva o negativa en el crecimiento de la misma.
El presente manual pretende mostrar al lector qué, cómo, cuándo y por qué debe desarrollar
procesos en una organización, medirlos, y constantemente mejorarlos, con la finalidad de
crear un sistema de mejora organizacional y eficiente en los métodos de trabajo, tiempos y
reducción de costos.
Algo que no se debe olvidar, es que estos conocimientos de procesos deben ser más
implementados en las empresas PYME y sobre todo en Empresas Familiares, ya que en
países emergentes como México, si no profesionalizamos las empresas que son la base de
la economía nacional, no aportaremos al crecimiento competitivo de nuestro mercado, que
traerá como consecuencia un mejor desarrollo socioeconómico y una mejor contribución
profesional.
Atentamente,
Capítulo: Presentación.
Equipo IPCE.
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Contenido.
Presentación. ....................................................................................................................................... 2
Capitulo I. Introducción a los Procesos ............................................................................................ 6
Panorama de los sistemas de Calidad en México. ............................................................................... 7
Gestión por Procesos y Metodologías de Gestión. ............................................................................ 12
El papel del Ejecutor y el del Consultor. ........................................................................................... 19
La Formación en el área de Procesos. ............................................................................................... 20
Fases para el Desarrollo de Procesos. ............................................................................................... 22
Proceso. ......................................................................................................................................... 22
Matriz de Selección de Procesos. .................................................................................................. 24
Enfoque Funcional y el Enfoque a Procesos. ................................................................................ 25
Mapa de Interacción de Procesos. ................................................................................................. 26
Mapa de Procesos. ......................................................................................................................... 26
Diagramas de Flujo ....................................................................................................................... 30
Metodología OSSAD. ................................................................................................................... 38
Elementos del lenguaje gráfico OSSAD. ...................................................................................... 39
Logigrama vs. Lenguaje OSSAD .................................................................................................. 40
Simbología OSSAD. ..................................................................................................................... 43
Tabla de Convenciones OSSAD. .................................................................................................. 43
Flujo de control. ........................................................................................................................ 45
Evento. ...................................................................................................................................... 45
Función ...................................................................................................................................... 46
Unidad organizativa .................................................................................................................. 46
Información, material o recurso ................................................................................................ 46
Conector lógico ......................................................................................................................... 47
Metodología VSM ......................................................................................................................... 48
Capítulo: Presentación.
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Puntos de Control Crítico. ............................................................................................................. 61
Métodos y procedimientos. ........................................................................................................... 62
Diagramas de flujo. ....................................................................................................................... 63
Procedimientos. ............................................................................................................................. 64
Políticas. ........................................................................................................................................ 64
Instructivos y Formatos. ................................................................................................................ 66
Capitulo II. Elaboración de la Documentación .............................................................................. 68
Desarrollo de la Documentación. ...................................................................................................... 69
Elaboración del Mapa de Procesos o del Mapa de Interacción de Procesos. ................................ 69
Elaboración del Diagrama de Flujo. .............................................................................................. 70
Elaboración del Procedimiento. .................................................................................................... 71
Matriz de Asignación de Responsabilidades ............................................................................. 72
Elaboración de la Política.............................................................................................................. 76
Elaboración del Instructivo. .......................................................................................................... 77
Elaboración del Formato. .............................................................................................................. 77
Dinámica. ...................................................................................................................................... 79
Capitulo III. Metodología de Procesos en base a Mejores Prácticas. ........................................... 80
Construcción del Expediente de Procesos. ........................................................................................ 81
Desarrollo de 4 Fases Fundamentales. .......................................................................................... 81
Levantamiento de la información. ................................................................................................. 81
Decálogo del levantamiento. ..................................................................................................... 81
Formatos SIPOC. ...................................................................................................................... 82
Formato de Hallazgos y Recomendaciones............................................................................... 84
Los 10 errores más comunes al mapear un proceso. ..................................................................... 86
Construcción del proceso y documentación. ................................................................................. 87
Validación del proceso. ................................................................................................................. 88
Implementación. ............................................................................................................................ 89
Capítulo: Presentación.
Evaluación. .................................................................................................................................... 91
Capitulo IV. Diseño de Claves de los Documentos......................................................................... 92
Creación de Claves. ........................................................................................................................... 93
Capitulo V. Mapas de Procesos ....................................................................................................... 95
Mapas de Proceso. ............................................................................................................................. 96
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Procesos claves.......................................................................................................................... 98
Procesos estratégicos ................................................................................................................. 98
Procesos de apoyo ..................................................................................................................... 99
Los pasos para hacer un mapa de procesos. .............................................................................. 99
Capítulo VI. Metodología BPMN ................................................................................................... 116
Conceptualización. .......................................................................................................................... 117
¿Qué es BPM? ......................................................................................................................... 117
Tres Pasos en BPM ..................................................................................................................... 119
¿Por qué una organización debería implementar esta nueva disciplina?................................. 120
¿Qué beneficios se obtendrían de implementar BPM?............................................................ 121
Capítulo VII. Conociendo Bizagi.................................................................................................... 125
Bizagi: Un BPMS. ........................................................................................................................... 126
¿Qué es Bizagi? ....................................................................................................................... 126
Bibliografía ..................................................................................................................................... 153
Capítulo: Presentación.
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los Procesos
Capitulo I. Introducción a
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Capítulo: Capitulo I. Introducción a los Procesos
Panorama de los sistemas de Calidad en
México.
En México es ampliamente conocido que la mayoría de las empresas son Pyme, generando
el 95% de la actividad económica del país y cerca del 80% de las fuentes de empleo. Sin
embargo, la gran mayoría de estas empresas son familiares o surgidas entre socios
fundadores que fueron compañeros de alguna institución académica o circunstancia de la
vida. Esto provoca que el origen de todo tipo de empresas se enfoquen inicialmente a
ofrecer un producto o servicio y venderlo para poder mantenerse, sobrevivir o crecer (según
sea el caso), pero no ven en sí mismas como poder llegar o llevar más allá al negocio por un
simple aspecto: la falta de profesionalización de la empresa.
Algunos estudios en Pymes indican que cerca de la mitad de las empresas ni siquiera
cuentan con algún sistema de calidad certificado, otras se preocupan muy poco por ello y
existen algunas que ni siquiera cuentan con técnicas de calidad en sus procesos.
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Capítulo: Panorama de los sistemas de Calidad en México.
Las gráficas anteriores son un claro reflejo del poco interés que se ha prestado para
Todo el tiempo escuchamos por todos lados la importancia de implementar procesos en las
empresas para tener una empresa estandarizada, profesionalizada y que no dependa del
dueño o de ciertas personas clave. Sin embargo, hablando de las PYMES y de la realidad en
cuanto a la de procesos surge una gran incertidumbre en cuanto a cómo implementar de
manera efectiva procesos en una PYME. En realidad es como un agujero negro, si bien la
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mayoría de las personas pudieran tener una idea de lo que es implementar un proceso y que
conlleva, a la hora de hacerlo en sus empresas, la mayoría únicamente obtiene frustraciones
al tratar de hacerlo o en el mejor de los casos, buenos resultados en el corto plazo y
decepción en el largo plazo.
La realidad es que efectivamente los procesos bien implementados en una empresa pueden
ser una enorme bendición, es importante aclarar algo: los procesos son aburridos: seamos
honestos, no hay mucha gente allá fuera en las PYMES que su pasión sea documentar
procesos y hacer diagramas. Y es que en realidad, documentar procesos es bastante
aburrido y es muy importante reconocerlo. Es como las dietas, a nadie le gusta dejar de
comer todas esas cosas que tanto le gustan, pero si quieres estar saludable, tendrás que
hacer el sacrificio de hacerlo por tu salud. Lo mismo sucede con los procesos, los
beneficios serán increíblemente buenos si se implementan con éxito, así que vale la pena el
sacrificio.
Por lo tanto, recomendamos 4 pasos para implementar con éxito los procesos en una
PYME, los cuales son:
2. Utilizar el formato adecuado para documentar los procesos: esta parte puede parecer
intrascendente pero no lo es, el formato a utilizar puede hacer toda la diferencia, existen
muchas y variadas formas de documentar un proceso pero todas son la mezcla de 2
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formatos principales: diagrama de flujo (cuadritos, triangulitos y flechitas) y un listado de
los pasos del proceso. Al inicio del proceso se mapea de manera muy sencilla, muy general
y después se explica el proceso por pasos muy detallados. Aquí la gran recomendación es
que busquen ayuda para definir el formato.
3. Documentar los procesos: es como las dietas, un día a la vez, poco a poco se tendrá que
ir adquiriendo la disciplina en la empresa para dedicarle el tiempo a documentar procesos,
revisarlos, mejorarlos, etc. Lo importante es comenzar a hacer, y si las personas en la
empresa se comienzan a quejar, porque créanme que muchos lo harán, de que ahora tienen
más trabajo que hacer, la respuesta es muy sencilla: documentar procesos es parte de tu
trabajo, solo que no lo estabas haciendo antes y ahora se tiene que hacer.
4. Implementar los procesos: una vez que se terminan de documentar los procesos, la forma
adecuada de implementarlos es capacitando a la gente y ¿cómo se hace esto?, muy sencillo,
se sientan todos los involucrados a leer el proceso en voz alta, cada quien leyendo la parte
que le corresponde de cada paso del proceso. Aquí muy seguramente saldrán ajustes al
proceso ya que es muy normal que cuando alguien está documentando un proceso le de
ceguera de taller, en donde de tanto ver el mismo documento todo el tiempo, se le escapan
5. Revisar los procesos: esta es la parte más importante de todas, es como las dietas, de
nada sirve que te pongas a dieta 3 meses, si al final vas a dejar la dieta y vas a tener el
famoso “rebote” y en un mes más vas a volver a tu peso anterior. De nada sirve documentar
procesos si no se implementan y aquí el secreto es que se revisen continuamente, ¿qué
significa esto? muy sencillo, que cuando surja una duda respecto a una actividad que ya
tenga un proceso documentado, siempre hay que referirse al proceso y revisarlo. Revisar
cada 2 meses con el personal todos los procesos de la misma forma que el punto anterior,
juntándose con los involucrados a que lean el proceso en voz alta. Después de 2 o 3 veces
de hacer esto, la revisión se puede hacer cada 4 meses.
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Gestión por Procesos y Metodologías de
Gestión.
Los antecedentes históricos del desarrollo de procesos, prácticamente se originan desde que
Adam Smith desarrollo en 1776 lo que se conoce como la división del trabajo. Con base a
este trabajo y diferentes aportaciones realizadas por personas como: Henri Fayol, Frederick
Taylor, Max Weber, entre otros, las organizaciones aplicaron el principio de la división del
trabajo para crear su propio modelo de funcionamiento organizacional y especializar el
trabajo. Posteriormente, con la Primera y Segunda Guerra Mundial, los países desarrollaron
varios cambios económicos, en los cuales lar empresas buscaban como sobrevivir
adoptando estrategias de valor que pudieran ayudarles a crecer frente a la dura situación
económica. Particularmente países como Inglaterra (antes Gran Bretaña), Francia y Estados
Unidos buscaron estabilizar y fomentar el comercio internacional. Al momento de abrir las
economías al mercado mundial y la competencia, obligo a los países y las empresas a
mejorar y estabilizar sus métodos de trabajo, sus técnicas de organización y la manera de
producir bienes y servicios para enfrentar los retos del comercio mundial.
.
La ISO es la entidad internacional encargada de favorecer normas de fabricación, comercio
y comunicación en todo el mundo. Con sede en Ginebra, es una federación de organismos
nacionales entre los que se incluyen AENOR en España, DIN en Alemania, AFNOR en
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Francia... Entre las normas ISO más utilizadas se encuentran las referentes a las medidas de
papel (ISO 216, que contempla los tamaños DIN-A4, DIN-A3, etc.), los nombres de
lenguas (ISO 639), los sistemas de calidad (ISO 9000, 9001 y 9004), de gestión
medioambiental (ISO 14000), ISO/IEC 80000 para signos y símbolos matemáticos y
magnitudes del sistema internacional de unidades, etcétera. Otras curiosas son la ISO 5775
para marcar los neumáticos y las llantas de bicicleta, ISO 9660 para sistemas de archivos de
CD-ROM e ISO 7810 para definir el estándar internacional de las tarjetas de identificación
electrónica tipo Visa. Con el transcurso del tiempo, los países como las empresas
experimentan cambios en el mercado, tendencias de consumo, tecnología y diversos
factores económicos que obligan actualizar la forma de trabajar en las organizaciones. Es
por ello, que después de implementar la norma ISO 1994, para posteriormente trabajar con
la norma ISO 9000 año 2000, en el 2008 se realizan ligeros ajustes para marcar la nueva
metodología de la gestión por procesos en las empresas.
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Se puede consultar más de esta norma en el siguiente enlace:
http://www.calidad.uady.mx/resources/nosotros/NormaIso90012008.pdf
CONTROL INTERNO se define como un proceso efectuado por la dirección y el resto del
personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad
razonable en cuanto a la consecución de los objetivos dentro de las siguientes categorías:
Eficacia y eficiencia de las operaciones.
Confiabilidad de la información financiera.
Cumplimiento de las leyes, reglamentos y normas (que sean aplicables).
TQM
La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es
una estrategia de gestión desarrollada a partir de las prácticas promovidas por los expertos
en materia de control de calidad Walter Simeone, el impulsor en Argentinos de los círculos
de calidad, también conocidos, en ese país, como «círculos de Deming». La TQM está
ERP - CRM
Los sistemas ERP son llamados ocasionalmente back office (trastienda) ya que indican que
el cliente y el público general no están directamente involucrados. Este sistema es, en
contraste con el sistema de apertura de datos (front office), que crea una relación
administrativa del consumidor o servicio al consumidor (CRM), un sistema que trata
directamente con los clientes, o con los sistemas de negocios electrónicos tales
como comercio electrónico, administración electrónica, telecomunicaciones electrónicas y
finanzas electrónicas; asimismo, es un sistema que trata directamente con los proveedores,
Los ERP funcionaban ampliamente en las empresas. Entre sus módulos más comunes se
encuentran el de manufactura o producción, almacenamiento, logística e información
tecnológica, incluyen además la contabilidad, y suelen incluir un sistema de administración
de recursos humanos, y herramientas de mercadotecnia y administración estratégica.
Los ERP de última generación tienden a implementar en sus circuitos una abstracción de la
administración denominada MECAF (Método de Expresión de Circuitos Administrativos
Formalizado), lo cual los provee de una gran flexibilidad para describir diferentes circuitos
usados en distintas empresas. Esto simplifica la regionalización y la adaptación de los ERP
a diferentes mercados verticales
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CRM proviene de la sigla del término en inglés customer relationship management, y puede
poseer varios significados:
Administración basada en la relación con los clientes. CRM es un modelo de
gestión de toda la organización, basada en la satisfacción del cliente (u orientación
al mercado según otros autores). El concepto más cercano es marketing
relacional (según se usa en España) y tiene mucha relación con otros conceptos
como: clienting, marketing 1x1, marketing directo de base de datos, etc.
Software para la administración de la relación con los clientes. Sistemas
informáticos de apoyo a la gestión de las relaciones con los clientes, a la venta y al
marketing. Con este significado CRM se refiere al sistema que administra un data
warehouse (almacén de datos) con la información de la gestión de ventas y de los
clientes de la empresa.
De acuerdo con Peppers y Rogers, "una empresa que se vuelca a sus clientes es una
empresa que utiliza la información para obtener una ventaja competitiva y alcanzar el
crecimiento y la rentabilidad. En su forma más generalizada, CRM puede ser considerado
un conjunto de prácticas diseñadas, simplemente, para poner a una empresa en un contacto
mucho más cercano con sus clientes. De este modo, aprender más acerca de cada uno, con
LEAN
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Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos,
sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.
Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores
tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.
Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto,
en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible
y estando abierto al cambio.
Uno de los factores principales en el perfil del desarrollador de procesos es si recae como
un ejecutor, o un consultor. Existen ventajas y desventajas en ambos perfiles, todo
dependerá del objetivo trazado por el individuo y por la organización.
El perfil de un consultor:
Ingresa a cualquier institución a solucionar problemas, pero no tiene la intención de
desarrollarse profesionalmente en una sola organización.
Su visión es más amplia, conoce mejores prácticas corporativas que puede aportar a
la llegada de una nueva organización.
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A pesar de formar parte del equipo de un área de servicio, no se deja llevar por las
indicaciones de los usuarios, desarrolla lo que necesite la organización pese al gusto
del usuario.
Puede llegar a ejecutar, pero su propósito es el de gestionar los procesos por medio
de recursos humanos y tecnológicos.
Es administrador de proyectos.
Desarrolla indicadores de mejora continua.
Más que construir procesos, implementa metodologías de solución a la
organización.
La persona enfocada al desarrollo de procesos debe elegir qué perfil desea adquirir en la
organización y a nivel profesional.
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Una ventaja adicional:
En caso de ausencia, la
operación no se
detiene
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Fases para el Desarrollo de Procesos.
Antes de conocer cómo desarrollar el Expediente de Proceso, debemos identificar lo
siguiente: ¿Qué es un proceso? ¿Qué es una política? ¿Qué es un diagrama de flujo? ¿Qué
es un procedimiento? ¿Qué es un formato y un instructivo? Si no se parte de esta base, no
se podrá alcanzar un desarrollo de procesos eficaz.
Proceso.
Es el conjunto de actividades que realiza una o varias personas para desarrollar una tarea
específica.
Tienen un principio y un fin.
Generan interacción entre diversas áreas.
Los realizan personas.
Pueden ser medidos y mejorados. (la medición va en cuanto al valor que genera el
proceso, el desempeño - en función de tiempos de ejecución, la calidad del proceso
– en función de lo que se produce o que se entrega y el cumplimiento – en función
de políticas, normas, reglas, etc.)
Existen los procesos de materiales, de información y actualmente se agregan los de
negocio.
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Capítulo: Fases para el Desarrollo de Procesos.
Matriz de Selección de Procesos.
La matriz de selección de procesos ayuda a priorizar los de mayor relevancia, conforme lo
requiere la Dirección General.
Lo más importante: los procesos deben especificar la cantidad, cualidad (cómo lo quiero) y
el tiempo.
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Enfoque Funcional y el Enfoque a Procesos.
Tradicionalmente las organizaciones desarrollaban sus métodos de trabajo en forma
vertical, es decir, que para poder continuar con una actividad siguiente, se debía esperar a la
línea de mando jerárquica, lo que impactaba en Retrabajos, tiempos muertos y altos costos
de operación. El enfoque en procesos, trabaja en una forma horizontal, lo que permite
facilitar la continuidad de las actividades, sin entorpecer el flujo de éstas.
Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Ventas y Admón. Operacio- Recursos Tecnologías
Ingeniería
Mktg. Finanzas nes Humanos Información
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Superviso-
res
Operadores
Entrada Salida
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Los procesos estratégicos, son aquellos que delimitan las actividades de los procesos clave,
especifican las políticas y el nivel de satisfacción deseado. El proceso clave, es el conjunto
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Capítulo: Fases para el Desarrollo de Procesos.
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Capítulo: Fases para el Desarrollo de Procesos.
Diagramas de Flujo
Los diagramas de flujo son la representación gráfica de la secuencia ordenada de las
actividades de un proceso.
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Nombre de la organización: Centro de Comercialización Clave: OTC02 Cambios realizados: 1
Departamento/ área: Dirección Fecha: Mayo 2007 Fecha: Enero 07 Realizó: Jácome Concepción
Nombre del proceso: Proceso Order-Cash No. Hojas: 1 de 1 Fecha: Realizó:
MP si
Disp.
Genera
no no Recibe MP, salida de PT,
si Ent/ Sal
ALMACÉN y entrega Factura y
de MP,
factura entrega PT
Existencia
Solicitud
de MP Entrega
MP
PRODUCCIÓN
Realiza,
Solicitud
entrega PT
de MP
y cierra orden
Genera
COMPRAS
Orden Com 3
CONTABILIDAD
Cuadro deFactura
los símbolos
Recibe Registra
Entrada y
deRegistra
diagrama
salida y
genera cuenta
deRegistra
flujo
emite pago por pagar pago
(También conocido como formas de diagrama de flujo, símbolos Mapa de Procesos de
PROVEEDOR Entrega
de MP y Recibe
Negocio)
factura Pago
Fact 4
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Símbolo Símbolo nombre Símbolo Descripción
algún otro proceso de diagrama de flujo o
la documentación, entonces es mejor no utilizar este
símbolo, ya que implica un proceso definido
formalmente.
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Símbolo Símbolo nombre Símbolo Descripción
Muestra la fusión de varios procesos y la información
Combinación en una sola.
(Almacenamiento) Proceso de asignación: por lo general indica que el
almacenamiento de materias primas.
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Símbolo Símbolo nombre Símbolo Descripción
Igual que el documento, excepto, bueno, varios
documentos. Esta forma no es tan de uso general como
Multa-Documento
la forma de diagrama de flujo de documentos, incluso
cuando están implicados varios documentos.
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Símbolo Símbolo nombre Símbolo Descripción
Se utiliza en los diagramas de flujo de programación
De almacenamiento
en el sentido de la información almacenada en la
interno
memoria, en lugar de en un archivo.
De almacenamiento
de acceso A pesar de que parece una "q", el símbolo se supone
secuencial que se vea como un rollo de cinta.
(Cinta magnética)
Existen programas como VISIO de Microsoft Office, que son la perfecta herramienta base
para la diagramación de los procesos. Existen diversas metodologías para la diagramación,
como los flujos OSSAD, IDEFO, y BPMN. Modelos que se verán más adelante.
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Capítulo: Fases para el Desarrollo de Procesos.
Metodología OSSAD.
OSSAD (Office Support Analysis and Design) es un método para el analisis y diseño de
Sistemas de información y procesos de trabajo en las oficinas, concebido como un proyecto
del programa europeo ESPRIT (European Strategic Programme for Research in
Information Technology) y desarrollado entre 1985 y 1990 por un equipo multinacional de
consultores, investigadores y usuarios de tecnologías de información de los centros
administrativos y de las empresas, sobre todo de la banca. Es un método muy utilizado por
empresas privadas y públicas en Alemania, Francia, Irlanda, Italia, Suiza y Finlandia. El
método OSSAD fue pensado para ayudar a las empresas a simplificar los procesos de
trabajo y adaptar el uso de tecnologías en sus necesidades. Existen otras metodologías en la
gestión de procesos, tales como: MERISE, CSCP, OMD, sin embargo OSSAD es la que
mejor se puede adaptar a un proyecto documental puesto que se dedica a la información
propiamente dicha dentro de su concepción del sistema de información y da prioridad al
analisis de la estructura organizativa, que es en definitiva la base sobre la que se asientan
este tipo de proyectos.
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Puede consultar mayor información sobre OSSAD en el siguiente link:
http://revistas.ucm.es/index.php/DCIN/article/viewFile/DCIN9898110143A/19740
El método OSSAD es ante todo, una manera estructurada de hacer las cosas, es decir,
OSSAD nos muestra que principios deben estar presentes a la hora de describir una
organización y cómo describir esta, utilizando un lenguaje gráfico.
El uso del lenguaje gráfico implica un cambio de paradigma puesto que cambiamos la
concepción textual de un proceso o procedimiento por una concepción gráfica que conlleva
VOCABULARIO: El vocabulario está compuesto por una serie de iconos que representan
elementos del referencial de calidad (procedimientos, relaciones, elementos externos, roles,
etc…)
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SINTÁSIS: Cuando hablamos de sintaxis, hablamos del significado que adquiere una
“frase” o agrupación de elementos del vocabulario dependiendo de la posición y relación de
los elementos entre sí.
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Un logigrama (como a partir de ahora llamaremos a estos “diagramas de flujo”) aportan
algunas ventajas a la documentación de los procesos y procedimientos, como son:
1. Visualización coherente y sintética de la organización
2. Comprensión de los funcionamientos más complejos
3. Mayor implicación en la lectura y en la propagación del documento dado que
facilita el entendimiento del documento de una manera más fácil
Sin embargo, un logigrama tiene varios inconvenientes que están asociados a que, de
hecho, el logigrama fue concebido en sus inicios como un diagrama donde estuviera
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El logigrama resume el proceso textual permitiendo comprender algunas parcelas de la
documentación del proceso o procedimiento de lo que se desprende que el logigrama es, en
definitiva, una traducción lineal del texto que no aporta ningún valor añadido ni
implementa la metodología OSSAD.
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Simbología OSSAD.
En IPCE contamos con algunas plantillas para emplear en VISIO respecto a la simbología
OSSAD. Las de mayor interés son:
MACRO INSTRUCCIÓN
Indefinido Proc. anterior
Indefinido Información
Rol destino/precedencia
P R P
Instrucción Instrucción Instrucción
Y O
Instrucción
Referencia
Inicio Nombre del
documento
Herramienta
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Figura Nombre Descripción
Conector Y
Se utiliza para condicionar la ejecución de una
(and) /
Y actividad previo a la ejecución de más de dos.
Decisión
Conector O
O Se utiliza para insertar una decisión.
/Decisión
MACRO INSTRUCCIÓN
Se utiliza cuando hay varias instrucciones
Macro
sucesivas (4 como máximo) bajo un mismo rol y
Instrucción
se unen bajo un mismo título global.
Referencia
Indica que debe usarse un documento como
Nombre del Documento
documento referencia o llenar un formato.
Evento.
Son elementos pasivos. Describen sobre qué circunstancias trabaja una función o proceso, o
el resultado de una función o proceso. Algunos ejemplos: “documentación recibida”,
“plazas disponibles”, Normalmente los diagramas EPC comienzan y terminan con un
evento.
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Función
Son elementos activos. Modelan las tareas o actividades de la compañía. Describen la
transformación de un estado inicial a un estado final. En el caso de que se puedan dar varios
estados finales, la selección del correspondiente estado final, se puede modelar
explícitamente como una función de decisión, usando conectores lógicos. Las funciones se
pueden refinar en otros diagramas EPC. Algunos ejemplos: “solicitar documentación”,
“comprobar plazas disponibles”.
Unidad organizativa
Determina la persona u organización, dentro de la estructura de la empresa, que es
responsable de una función específica. Algunos ejemplos: “departamento de ventas”, “jefe
de ventas”. Siempre va unida a una función mediante una línea continua.
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Conector lógico
Describen las relaciones lógicas entre los elementos (eventos y funciones) en el flujo de
control. Con la ayuda de los conectores lógicos es posible dividir el flujo de control de un
flujo a dos o más flujos, y sincronizar el flujo de control de dos o más flujos a un único
flujo. Hay tres tipos de relaciones lógicas:
1. Branch/Merge (XOR)
Branch: Corresponde con tomar una decisión sobre qué camino coger entre varios
flujos de control. Cuando se cumple la condición, el branch activa sólo uno de los
flujos de control de salida, y desactiva el resto.
Merge: Puede tener dos o más flujos de entrada, y un único flujo de control de
salida. Sincroniza una única alternativa activada con el resto, que han de estar
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Xor
And
Or
Metodología VSM
Value Stream Mapping, (VSM), es una técnica gráfica que permite visualizar todo un
proceso, permite detallar y entender completamente el flujo tanto de información como de
materiales necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente, con esta técnica se
identifican las actividades que no agregan valor al proceso para posteriormente iniciar las
actividades necesarias para eliminarlas, VSM es una de las técnicas más utilizadas para
establecer planes de mejora siendo muy precisa debido a que enfoca las mejoras en el punto
del proceso del cual se obtienen los mejores resultados.
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Capítulo: Fases para el Desarrollo de Procesos.
Para realizar un VSM se deben realizar una serie de pasos de forma sistemática que se
describen continuación.
Para identificar una familia de productos se puede utilizar una matriz producto-
proceso, teniendo en cuenta que “Una familia de productos son aquellos que comparten
tiempos y equipos, cuando pasan a través de los procesos”. Una vez realizada la
matriz debe lucir como la siguiente:
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En esta matriz se identifican 2 familias, las maquinas/equipos u operaciones que pertenecen
a cada familia se deben agrupar para iniciar una formación por flujo del producto y poder
implementar herramientas como SMED, Kanban, etc. Y sobre todo para poder disminuir el
inventario en proceso.
2) Dibujar el estado actual del proceso identificando los inventarios entre operaciones,
flujo de material e información.
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Metodología IDEF0
IDEF0 o IDEFØ (Integration Definition for Function Modeling) es un método diseñado
para modelar decisiones, acciones y actividades de una organización o sistema. IDEFØ se
La Fuerza Aérea de los Estados Unidos encargó a los desarrolladores de SADT desarrollar
un método de modelado para analizar y comunicar la perspectiva funcional de un sistema.
Los modelos efectivos de IDEFØ ayudan a organizar el análisis de un sistema y a promover
una buena comunicación entre el analista y el cliente. IDEFØ es útil para establecer el
alcance de un análisis, especialmente para un análisis funcional. Como herramienta de
comunicación, IDEFØ mejora la participación de expertos de dominio y consenso en la
toma de decisiones a través de dispositivos gráficos simplificados. Como herramienta de
análisis, IDEFØ ayuda al modelador en la identificación de cuáles son las funciones que se
5
1
llevan a cabo, lo que se necesita para desempeñar esas funciones, lo que el sistema actual
hace bien o hace mal. Así, los modelos IDEFØ se crean a menudo como una de las
primeras tareas de un esfuerzo de desarrollo del sistema.
5
3
Figura IDEF-1
Fig. IDEF-3
5
5
La metódica del IDEF trabaja con una lógica de desglose que permite pasar del análisis de
un proceso global al de sus subprocesos (similar a la lógica en la programación por
objetos). Esto es lo que visualiza la figura IDEF-4
Fig. IDEF-4.
Flecha horizontal unida, en Conexión de Inputs Output a Input de nudo de nivel inferior;
escalera, a otra p.ej.: línea de montaje
5
6
Flecha ascendente Feedback de Output a nudo de control de nivel
control superior; p.ej.: revisiones
Una herramienta IDEFO proporciona un marco de trabajo para poder representar y entender
los procesos de negocio, determinando el impacto de los diferentes sucesos y definiendo
cómo los procesos interactúan unos con otros mediante flujos de información
permitiéndonos identificar actividades poco eficientes o redundantes.
La modelización de procesos ayuda a entender las relaciones entre las actividades más
importantes del sistema que queremos analizar. Estas técnicas se han desarrollado para
1[3] Un Proceso de Negocio es un conjunto de tareas lógicamente relacionadas que se efectúan con objeto de
obtener un determinado resultado de negocio. Combinándose personas, recursos materiales y actividades con
el fin de producir un resultado concreto. 5
8
facilitar la comunicación y la captura de información de los expertos en el dominio objeto
de estudio. Por ejemplo, BPwin integra en una misma herramienta las metodologías
IDEFO, DataFlow diagraming e IDEF3, integrando tres perspectivas clave para poder
cubrir las necesidades tanto de la modelización BPR como de la modelización de sistemas
de ingeniería.
Los DFD´s (Data flow) suelen ser utilizados en el diseño de software de ordenador,
centrándose en el flujo de información entre las diferentes actividades llegando al detalle de
poder describir cómo se deben almacenar los datos para maximizar la velocidad de acceso y
minimizar el espacio de almacenamiento.
5
9
Una herramienta informática IDEF contiene: (por ejemplo: Bpwin)
Representación gráfica del negocio.
Plataforma objetiva para tomar decisiones.
Mecanismos para medir la efectividad del cambio.
Potentes editores para definición de los procesos, flujos y actividades basadas en
costes.
Proporciona una vista del modelo en forma de árbol.
Diagrama de contexto para todo el ámbito. Puntos de vista y clarificación de
propósitos.
Propiedades definidas por el usuario, captura de información sobre la organización,
entorno y factores críticos de éxito.
Diagramas de descomposición por actividades.
Consistencia reforzada a través del modelo.
Soporte de DFD´s.
Análisis de costes basados en actividad (ABC cost) con comunicación con la
herramienta de análisis de costes Easy ABC.
Interface bidireccional con la herramienta de análisis de bases de datos Erwin.
Importa modelos existentes desde herramientas IDEFO que soportan el estándar
IDL.
WorkFlow Diagraming.
6
0
Puntos de Control Crítico.
Representa las actividades o eventos que se realizan con estricto cuidado durante el
proceso, para evitar un error durante el desarrollo del mismo.
6
1
Métodos y procedimientos.
Un proceso es un conjunto de elementos que interactúan para transformar los insumos en
bienes o productos terminados. Un proceso está formado por materiales, métodos y
procedimientos, recursos humanos, maquinaria, equipo y el medio ambiente. Un método es
la guía detallada que muestra secuencial y ordenadamente como realiza una persona un
trabajo. En algunos métodos, los pasos exactos varían. Un procedimiento es la guía
detallada que muestra secuencial y ordenadamente como dos o más personas realizan un
trabajo. Todas las actividades que realiza el hombre están, de manera natural, regidas por
métodos y procedimientos. Es a través de ellos que se documentan los conocimientos y la
experiencia de las generaciones anteriores.
6
2
Diagramas de flujo.
Los diagramas de flujo son una parte importante del desarrollo de los métodos y
procedimientos debido a que, por su sencillez gráfica, permite ahorrar muchas
explicaciones.
6
3
Procedimientos.
Es un documento que detalla secuencialmente las actividades que describen cómo llevar a
cabo un proceso. Su construcción base es la siguiente:
Actividad Responsable Desarrollo
Dueño del Solicitar a la Gerencia de Procesos la generación
Procedimiento de una Política como lo establece el Procedimiento
1
para la Solicitud de Elaboración de Procesos
PD.AYF.004
Políticas.
Es un documento con lineamientos que pone restricciones o requerimientos a las
actividades de un proceso. Una de sus características importantes es que es atemporal.
Cuando se observa una organización que funciona de manera ordenada y tranquila, es
porqué está administrada por políticas y procedimientos funcionales y bien diseñados. La
organización que no genera desperdicio organizacional, incrementa directamente las
probabilidades de aumentar sus utilidades. Al estar relacionadas directamente con personas,
1. Establece lo que la Dirección quiere o prefiere que se haga en cada tema importante
de la organización.
2. No dice cómo proceder, esto lo dice el procedimiento.
3. Refleja una decisión directiva para todas las situaciones similares.
6
4
4. Ayuda a las personas, a nivel operativo, a tomar decisiones firmes y congruentes
con la Dirección.
5. Tiende a darle consistencia a la operación.
6. Es medio para lograr que a todos se les trate equitativamente.
7. Orienta las decisiones operativas en la misma dirección.
8. Ayuda a que todas las actividades de un mismo tipo tomen la misma dirección.
9. Reduce a los ejecutivos estar tomando decisiones sobre asuntos rutinarios.
10. Estandariza la calidad del servicio, del producto y la atención a clientes internos y
clientes externos.
1. Contar con mucha disciplina por parte de la Dirección para hacerla respetar.
2. Vigilar que se cumpla cabalmente en todos los niveles jerárquicos.
3. Antes de aprobarla, analizarla con mucho cuidado sus pros y sus contras.
Seleccionar la más adecuada.
4. Involucrar en el diseño de la política a los usuarios para obtener sus puntos de vista
y compromisos correspondientes.
5. Hacer una difusión formal y adecuada a todo el personal relacionado, a través de
cartas, memorandos, boletines internos, pláticas, juntas, minutas, planes y manuales.
6
5
Aspectos a tomar en cuenta cuando se hace una excepción a una política
1. Enfatizarle a la persona, claramente, que esto ha sido una solamente una excepción.
La próxima vez, debe apegarse nuevamente a la política establecida.
2. Asegurarse de que solamente las personas autorizadas puedan realizar las
excepciones. De otra manera, se caería en una anarquía incontrolable.
3. Antes de autorizar la excepción, el responsable correspondiente debe de utilizar el
sentido común y evaluar cuidadosamente los pros y los contras.
4. Evitar que las excepciones se repitan siempre con las mismas personas para evitar
favoritismos, negligencias y escepticismo por parte de las demás personas
involucradas.
Por otro lado, las políticas no pueden cambiarse frecuentemente porque ello impediría a la
organización tener consistencia.
¿Qué credibilidad tendría un directivo si constantemente está cambiando el rumbo?
Instructivos y Formatos.
Los instructivos son documentos que describen de manera ordenada como realizar una tarea
en particular, por ejemplo:
Llenar un formato.
Utilizar un sistema.
6
6
Los formatos son documentos con una estructura ordenada y funcional que se utilizan
periódicamente para registrar información relacionada a un proceso. Sirven como evidencia
de la operación de un proceso.
Los formatos y registros tienen que ver con clientes, proveedores, procesos, colaboradores,
gerencias, direcciones, sindicatos, gobierno, comunidad, etc. Los formatos y registros
pueden ser controlados y no controlados.
Consideraciones para el diseño de los formatos.
1. Definir claramente el(los) objetivo(s) del formato.
2. Asignar un código de identificación.
3. Conocer perfectamente los requisitos de las áreas usuarias.
4. Evitar la repetición de formatos similares.
5. Si se escribe fuera de los campos establecidos o no se llenan otros, requiere de un
6
7
de la Documentación
Capitulo II. Elaboración
6
8
Capítulo: Capitulo II. Elaboración de la Documentación
Desarrollo de la Documentación.
Capital Humano
Nombre del área
Proceso de Nominas
Procesos para la
Procesos Previos Proceso posterior
Generación de Nomina
6
9
Elaboración del Diagrama de Flujo.
Para elaborar el diagrama de flujo se hace lo siguiente:
Hacer una lista ordenada de las actividades de un proceso.
Dividir la hoja en columnas que representan las áreas o usuarios del proceso.
Cada una de las áreas o usuarios debe mostrarse solo una vez y en orden de
aparición durante el proceso.
Utilizar los símbolos estandarizados que indican una acción, actividad, control,
etcétera.
Realizar una redacción corta de la actividad.
Iniciar con un verbo en infinitivo (ar, er, ir)
Siempre iniciar con el símbolo de INICIO y terminar con el símbolo de FIN.
Añadir al diagrama todos los símbolos de entradas y salidas, incluyendo formatos o
documentación sin importar cuantas veces se repita.
El orden para la lectura de un diagrama de flujo debe ser de izquierda a derecha y de
arriba abajo.
Identificar los puntos de control al lado derecho de la actividad.
Registrar en sistema
los movimientos IMSS 1
autorizados
7
0
Elaboración del Procedimiento.
Se debe definir:
Objetivo. La razón de ser.
Alcance. A quien va dirigido.
Se deben identificar claramente a los usuarios clave que participan en el proceso y sus
7
1
Matriz de Asignación de Responsabilidades
En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada. No es
necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero sí por lo menos el de
Aprobador y el de Responsable. Estas matrices se pueden construir en alto nivel (áreas
generales) o en un nivel detallado (tareas de nivel bajo).
7
2
Actividad/Rol Gestor de Agente de Dominio Usuario de Experto de
Incidentes Mesa de Tecnológico la CONADE la DPTI /
Servicio Proveedor
Calificada
1. Identificar el Nivel de
A R - I -
Escalación
2. Asignar a Nivel 2 A R - - -
3. Asignar Ingeniero en
A R - - -
Sitio/Especialista
4. Notificar Escalación a
A/I R - - -
Gestor de Incidentes
5. Monitorear Incidente
R/A - - - -
en Nivel 2
6. Asignar a Nivel 3 A R R - -
7. Asignar a Experto de la
A R R - I
DPTI/Proveedor
8. Notificar a Experto de
A R R - I
la DPTI/Proveedor
9. Documentar Incidente
A R R - -
en el SCSM
10. Notificar Escalación a
A/I R R - -
Gestor de Incidentes
11. Monitorear Incidente
R/A - - - -
en Nivel 3
Nota: Esta matriz RACI hace referencia a cada una de las actividades de un procedimiento,
para asignar las diferentes responsabilidades a los roles que participan en su ejecución,
Rol Rol
Descripción
(inglés) (español)
Este rol proporciona recursos adicionales para realizar el
S Supportive Soporte
trabajo.
7
3
Al igual que la RASCI es una variación de la RACI. Los roles adicionales son:
Rol Rol
Descripción
(inglés) (español)
Hay una serie de reglas sencillas que todo diagrama RACI debe cumplir, básicamente:
Todas las filas tienen que tener una y solo una A, al menos una R, y pueden
tener ninguna o varias C o I.
Un mismo recurso puede tener varios roles, por ejemplo, ser responsable y persona
a cargo de la tarea (RA).
Es una forma muy ágil de identificar responsabilidades en los proyectos y servicios, y
además es cómodo de mantener y distribuir. Su sencillez hace que, incluso en ocasiones,
sea una buena referencia para terceros (stakeholders, clientes) a la hora de identificar de un
vistazo interlocutores. Asimismo, es un método rápido y sencillo de pactar roles en
‘grandes bloques’. como servicios completos o partes de un proyecto, para que luego a su
vez cada grupo de trabajo cree su propia matriz de un nivel inferior, respecto a las tareas
7
4
# Desde un análisis vertical, a nivel roles, es posible obtener
determinadas interpretaciones:
• Excesivas “R” a cargo de un mismo rol (¿podría estar existiendo un cuello de botella
allí?).
• Inexistencia de espacios vacíos (¿es necesario que ese rol esté implicado en tantas
tareas?).
7
5
# Desde un análisis horizontal, a nivel de tareas, también se pueden
obtener datos:
• Excesivas “R” en una misma tarea (¿habrá que subdividirla en sub-tareas más
específicas?).
• Inexistencia de “R” (¿será necesario tal vez definir un nuevo rol actualmente
inexistente?).
• Demasiadas “C” (¿es realmente necesario incurrir en tantas consultas?).
• Excesivas “I” (¿no estaremos siendo burocráticos al informar rutinariamente a tantas
personas?).
• Inexistencia de “A”, implica que nadie garantiza el cumplimiento.
• Inexistencias de “C” o “I” (¿deficiencias en las comunicaciones?).
Elaboración de la Política.
Se debe definir:
Objetivo. La razón de ser.
Alcance. A quien va dirigido.
7
7
7
8
Capítulo: Desarrollo de la Documentación.
Dinámica.
1. Forme un equipo de 3 personas.
2. Elaboren un barco de papel con la característica de que debe caer firmemente en el
piso.
3. Debe elaborar un instructivo de la elaboración del barco.
4. Debe elaborar un procedimiento y una política que indique el tipo de material a
utilizar.
5. El tiempo es de 20 minutos.
7
9
Mejores Prácticas.
de Procesos en base a
Capitulo III. Metodología
8
0
Capítulo: Capitulo III. Metodología de Procesos en base a Mejores Prácticas.
Construcción del Expediente de Procesos.
Desarrollo de 4 Fases Fundamentales.
Una de las metodologías base para el desarrollo de procesos es:
Levantamiento de la información.
Construcción del proceso y documentación.
Validación de los procesos.
Implementación del proceso.
A continuación se describen estas fases.
Levantamiento de la información.
Consiste en identificar las actividades y tareas que se realizan, así como a las áreas y
usuarios involucrados en el proceso. Posteriormente realizar el diseño del proceso.
Formatos SIPOC.
8
2
SIPOC es una herramienta que consiste en un diagrama, que permite visualizar al proceso
de manera sencilla y general. Este esquema puede ser aplicado a procesos de todos los
tamaños y a todos los niveles, incluso a una organización completa.
8
3
Ejemplo para elaborar un formato SIPOC.
Proveedores Entradas Proceso Salidas Cliente
P1 E1 S1 C1
ACT 1
P2 E2 S2 C2
P3 E3 S3 C3
P4 E4 S4 C4
ACT 2
P5 E5 S5 C5
ACT 1
8
4
5.7.14 Hallazgos y Recomendaciones del Proceso: 06.00.00 Comercialización de Empresa
Hallazgos y Recomendaciones
Objetivo del Documento: Identificar los hallazgos que restringen al proceso de Comercialización, así
como los que mantienen funcionando al proceso y que lo impulsan a
alcanzar los resultados.
1 Existe una necesidad de nivel “Crítico”, 06.02.00 Elaborar Políticas de Venta y BPM TQM(JIT, Crítico
para elaborar y documentar las
Políticas de Venta y Publicidad.
Comercializar
por
Publicidad conforme a los clientes a
los que va dirigida, conforme a la
TOC) ●
Distribuidora cantidad de ingreso por ese cliente y
06.05.00 el volumen de Venta.
Elaborar
Políticas de
Ventas
2 Existe una necesidad de elaborar y 06.00.00 Asegurarse que los Roles y BPMN, TOC, Crítico
documentar Roles y Responsabilidades
de los trabajadores del área de ventas.
Comercializaci
ón de
Responsabilidades estén hechos
acorde a las necesidades de Ventas
Lean Process ●
EMPRESA para la obtención del personal
adecuado.
3 Existe una necesidad de nivel “Crítico”, 06.00.00 Mantener un Control del BPM, TQM, JIT Crítico
para establecer y documentar los Comercializaci cumplimiento de los mismos para ●
4 Existe una necesidad de capacitación 06.02.00 Capacitación en cuanto a lo BPM, CMM, Correctivo
adecuada del personal. Comercializar
por
siguiente: Manejo del sistema SAI,
Conocimiento adecuado de los
TQM ●
Distribuidora Productos de Venta, Curso en
Equipos de Trabajo de Alto
Desempeño
5 Existe una necesidad en la obtención 06.01.00 Cubrir las necesidades de BPM, Lean Crítico
de recursos financieros Comercializar
por Licitación
contratación de personal para
Ventas y Distribución de productos
Process, JIT,
TQM
●
06.02.00
Comercializar
por
Distribuidora
6 Existe una necesidad en la alineación y 06.02.00 Para un mejor desempeño de las BPMN, JIT, Mejora
especificación de los Objetivos Comercializar
por
funciones del área de Ventas, así
como el completo conocimiento de
TOC, Lean ●
8
5
Distribuidora las actividades a realizar. Process
7 Existe una necesidad de separación de 06.02.00 Separar ambas empresas tanto BPM, VSM, Crítico
EMPRESA y Distribuidora con acuerdos
para las bases de datos de clientes.
Comercializar
por
financieramente como físicamente
para el crecimiento de Empresa
Lean Process,
CMMI
●
Distribuidora como Distribuidora.
8 Existe una necesidad de agilizar y 06.02.00 Elaborar un manual de BPM, Lean Correctivo
documentar los procesos que se llevan
a cabo para la Comercialización
Comercializar
por
procedimientos donde se ubique la
ruta más corta para llevar a cabo la
Process,
TQM/JIT
●
Distribuidora comercialización de una manera más
eficiente y eficaz.
Elaboró Página
8
6
Capítulo: Construcción del Expediente de Procesos.
Construcción del proceso y documentación.
Consiste en elaborar los documentos que describen y enmarcan a detalle las actividades del
proceso.
8
7
Validación del proceso.
Consiste en llevar a cabo la revisión y validación de todos los documentos.
8
8
Implementación.
Consiste en cambiar la manera de trabajar actualmente por la establecida en el proceso
autorizado.
8
9
Finalmente los entregables son:
9
0
Capítulo: Construcción del Expediente de Procesos.
Evaluación.
Escriba el concepto para cada definición:
proceso.
actividades de un proceso.
6) Es el conjunto de actividades que realiza una o varias personas para desarrollar una
tarea específica.
9
1
Capitulo IV. Diseño de
Claves de los Documentos
Capítulo:
9
2
Creación de Claves.
El diseño de claves de los documentos esta en función del tipo de empresa y si trabaja bajo
certificación ISO o no. La gerencia de procesos será la encargada de definirla. Por lo
general, los pasos son los siguientes:
X X Y Y Y # # #
Siglas del
Siglas del departamento Numero consecutivo
documento
2. La primera sección está formada por las siglas del documento, se utiliza una tabla
definida por la gerencia de procesos:
Nombre Siglas
Procedimiento PD
Proceso PR
Política PL
Formato FR
Instructivo IT
3. La segunda sección está formada por las siglas del área o departamento al que
Capítulo: Creación de Claves.
Área Siglas
Capital Humano CH
Mantenimiento MTO
9
3
Administración y Finanzas AYF
Procesos PCS
4. La tercera sección está formada por el consecutivo del documento. Para consultar el
consecutivo, debe identificar el formato de control de documentos.
PD.PCS.001
9
4
Procesos
Capitulo V. Mapas de
9
5
Capítulo: Capitulo V. Mapas de Procesos
Mapas de Proceso.
En la actualidad la elaboración de los mapas de procesos constituye el paso primordial para
conocer cómo realizan las cosas dentro de una organización (know-how). Los procesos que
se identifiquen aquí propiciaran el valor que tiene la empresa frente a los competidores de
su mismo sector (ventaja competitiva). Es por ello que la estructura para la elaboración de
los mapas de procesos sigue 3 niveles:
A procesos estratégicos.
B procesos de negocio o claves.
C procesos de soporte.
Un mapa de procesos es un diagrama de valor; un inventario gráfico de los procesos de una
organización. Existen diversas formas de diagramar un mapa de procesos.
ESTRATÉGICOS
CLIENTES /
CLIENTES /
USUARIOS
USUARIOS
CLAVES
SOPORTE
9
6
9
7
Capítulo: Mapas de Proceso.
Procesos claves
Son aquellos directamente ligados a los servicios que se prestan, y por tanto, orientados al
cliente/usuario y a requisitos. Como consecuencia, su resultado es percibido directamente
por el cliente/usuario (se centran en aportarle valor). En estos procesos, generalmente,
intervienen varias áreas funcionales en su ejecución y son los que pueden conllevar los
mayores recursos.
En resumen, los procesos claves constituyen la secuencia de valor añadido del servicio
desde la comprensión de las necesidades y expectativas del cliente / usuario hasta la
prestación del servicio, siendo su objetivo final la satisfacción del cliente /usuario.
Procesos estratégicos
Capítulo: Mapas de Proceso.
Los procesos estratégicos son aquellos establecidos por la Alta Dirección y definen cómo
opera el negocio y cómo se crea valor para el cliente / usuario y para la organización.
Soportan la toma de decisiones sobre planificación, estrategias y mejoras en la
organización. Proporcionan directrices, límites de actuación al resto de los procesos.
Ejemplos: Comunicación interna, comunicación con el cliente, marketing, diseño,
revisión del sistema, planificación estratégica, diseño de planes de estudios.
9
8
Procesos de apoyo
Los procesos de apoyo son los que sirven de soporte a los procesos claves. Sin ellos no
serían posibles los procesos claves ni los estratégicos. Estos procesos son, en muchos casos,
determinantes para que puedan conseguirse los objetivos de los procesos dirigidos a cubrir
las necesidades y expectativas de los clientes / usuarios.
Ejemplos: Formación, compras, auditorías internas, informática.
La organización existe porque tiene clientes que atender, pero también depende de sus Capítulo: Mapas de Proceso.
9
9
Si el sistema es de calidad, debemos identificar a los actores que tienen relevancia para la
calidad, si es de medio ambiente, a los actores que tienen relevancia en nuestra gestión
ambiental, y lo mismo debemos hacer con otros tipos de sistema.
¿Cuáles son los actores de estos Servicios Universitarios? Empecemos por enumerarlos:
Los alumnos: los alumnos reciben servicios de nuestro sistema de gestión. Utilizan la
infraestructura de hardware y software mantenida por nuestro sistema. Así que los vamos a
seleccionar, y además reflejaremos los alumnos antes y después de haber pasado por sus
clases y laboratorios.
Los profesores: los profesores son un colectivo que queremos diferenciar de los alumnos.
Utilizan nuestros servicios igual que ellos, y además en sus despachos, pero esta diferencia
no es relevante. Lo importante es que los profesores deben especificarnos qué medios
necesitan. En nuestro sistema, los profesores son una fuente importante de requisitos que
nuestro servicio debe satisfacer. Los alumnos también tienen necesidades, y nos las
comunican, esto también lo querremos representar, pero de forma separada, ya que son
requisitos de distinta índole.
Capítulo: Mapas de Proceso.
El sistema informático: cada vez son menos las organizaciones que no disponen de un
sistema que gestione la mayoría de sus procesos de información. Estos sistemas se conocen
con el acrónimo ERP (Enterprise Resource Planning) y su importancia es tan vital que es
ineludible colocarlo en el centro de nuestro mapa de procesos. Lo más probable es que
todos los procesos de nuestro Servicio interaccionen con el Sistema Informático, más
adelante deberemos representar las relaciones que sean más importantes.
Otros proveedores: de momento haremos un gran grupo para englobar a todos nuestros
“otros proveedores”. Es probable que nuestro servicio compre hardware, software, material
de papelería, subcontrate servicios, etc. Quizá nuestro sistema no compra directamente las
máquinas, ni los programas. A lo mejor no compra directamente nada. En este caso, estos
“otros proveedores” deberían substituirse por los procesos de la universidad que han de Capítulo: Mapas de Proceso.
Llegados a este punto, nos podemos aventurar a realizar la primera versión de nuestro mapa
de procesos:
Nuestro sistema está ahí para proporcionar la infraestructura de TI que satisfaga las
necesidades del proceso de enseñanza. Estamos ahí porque ellos nos necesitan, así que no
podemos dejar de representar estos procesos en nuestro mapa, y así lo hemos hecho.
Nuestro mapa ya va tomando forma. Si logramos mantener esta configuración, el resultado
final será bastante ordenado. No obstante, lo más probable es que tengamos que mover
alguna caja según vayamos añadiendo nuestras cajitas. Capítulo: Mapas de Proceso.
En este tipo de empresas hay un proceso previo y continuo en la relación con los clientes: la
negociación y pacto de las condiciones previas del producto. Este proceso es muy
importante en estas empresas, tiene que ver con la estrategia comercial (gestión de tarifas y
descuentos, presentación y defensa de ofertas, negociación de subidas de precio, etc.), pero
no forma parte de la línea operativa. Estos procesos pactan las condiciones del servicio,
pero no son los encargados de ejecutarlo. Una de las cosas que deberemos hacer después es
establecer la relación entre estos procesos y la línea operativa, relaciones que son clave para
la calidad del servicio.
Su línea operativa es bastante más compleja que la anterior. Aquí cada servicio es único,
irrepetible. Cada petición de servicio por parte de un cliente requiere:
1
0
3
Visitar las instalaciones objeto del servicio y registrar los requisitos del cliente.
Aportar y definir una solución técnica y legal a las necesidades del cliente.
Valorar los recursos necesarios para ejecutar el servicio: gasto de material, horas de
personal, condiciones de instalación, etc.
Realizar una oferta de servicio y negociarla con el cliente.
Hay muchas otras líneas operativas típicas que se podrían comentar. Por ejemplo la
producción serie, el montaje con instalación, la producción a medida, etc. Pero tenemos
esperando a nuestro Servicio de la Universidad, así que vamos con él, y dejamos los otros
ejemplos para mejor ocasión.
¿Cuál es la línea operativa de nuestro Servicio?. Empecemos por hacer una propuesta, y
después daremos las explicaciones:
Las etapas básicas de nuestra línea operativa las podríamos expresar de la siguiente forma:
Capítulo: Mapas de Proceso.
CUENTAS es un proceso que tiene por objeto gestionar las cuentas de acceso de todos los 1
usuarios al sistema de la universidad, lo diferenciamos del proceso SERVICIO por su
0
5
relevancia para la seguridad de los datos en la universidad. Si no fuera por este hecho,
hubiéramos metido todos los procesos dentro de uno solo: SERVICIO.
Si a principios de curso se contactaba con los profesores para determinar los recursos
informáticos que iban a precisar en el desarrollo de sus clases. Este proceso también lo
metemos aquí dentro, y también cualquier proceso que sea asimilable a la misma
naturaleza: determinar qué hace falta, pensar cómo hacerlo y planificar su ejecución. En el
Manual de Calidad o en el procedimiento que corresponda ya explicaremos cuántos
procesos de este tipo tenemos y cómo se ejecuta cada uno de ellos.
EL proceso que denominamos POLÍTICA también lo incluimos en la línea operativa. Le Capítulo: Mapas de Proceso.
En POLÍTICA debería tener lugar todo el despliegue estratégico propuesto por ISO 9001,
revisión de los resultados obtenidos, revisión de la Política de Calidad, y establecimiento de
Objetivos.
Empecemos en primer lugar por colocar al capitán del buque. Pongamos en nuestro mapa
una cajita llamada DIRECCIÓN, MEJORA CONTINUA, ESTRATEGIA, o lo que
queramos. Allí tendrán lugar los procesos que hemos mencionado antes. En nuestro
ejemplo ya tenemos esta cajita, la pusimos formando parte de la línea operativa. Los que no
la tengan ya, que la pongan, luego ya veremos cómo se relaciona con el resto del sistema
1
0
7
Coloquemos los procesos de soporte en nuestros ejemplos.
Empresa comercial de distribución mayorista:
Hemos continuado el esquema añadiendo unos cuantos actores más que nos faltaban: los
proveedores, un hipotético sistema informático, y el almacén.
En función de los pedidos recibidos, de la disponibilidad de estos, y de las directrices de la
Dirección en cuestiones de aprovisionamiento, se establece contacto con los proveedores
para realizar pedidos. A continuación, los productos comprados son inspeccionados a su
entrada y colocados en el almacén.
El soporte principal que necesita este tipo de empresa también está relacionado con la
compra de productos a proveedores. Aunque no todos los productos van a parar al almacén
porque es frecuente recibir los materiales en obra, por eso hemos tendido el circuito
paralelo (siempre con inspección previa, para detectar los errores cuanto antes).
El sistema informático común no lo identificamos en el mapa. No lo hacemos porque no
suele tener el papel central que ocupa en las empresas de perfil más comercial. El verdadero
Capítulo: Mapas de Proceso.
plan de ataque no reside en un sistema común, está en los ordenadores y la documentación
controlada por PLANIFICACIÓN y por DIRECCIÓN Y CONTROL DEL SERVICIO, y
también en las cabezas de sus integrantes.
1
0
9
Vayamos ahora a por los procesos de soporte de nuestro Servicio universitario:
“Tú pide que ya llegará, mientas tanto trabaja con lo que tienes”. Esta es una ley no escrita
que predomina en la administración de “lo público”. Los recursos proporcionados a la línea
operativa dependen de procesos administrativos ajenos a ella y emanan de presupuestos
realizados por agentes externos al sistema (una combinación explosiva). Operativamente, lo
ideal sería que el Servicio dispusiera de un presupuesto conocido y mecanismos para
surtirlo en función de las necesidades (con mecanismos de control incluidos). Seguramente
nuestro caso no es tan grave porque la mayoría de los recursos los proporciona la
Universidad (más cercana a nuestro sistema y sensibilizada porque le va su comodidad en Capítulo: Mapas de Proceso.
ello). Esta relación la representamos con las flechas que vinculan a la DIRECCIÓN con la
Dirección de la Universidad. La flecha que va de los procesos de GESTIÓN DE LOS
RECURSOS Y COMPRAS a las Administraciones Públicas expresa las “relaciones
lejanas”. Ambos agentes, Universidad y Admón. Públicas, compran lo que hemos pedido, o
algo que se le parece, y también nosotros compramos algunas cosas (suponiendo que
tenemos dinero en la caja o alguna cuenta abierta en los proveedores de la zona).
1
1
0
El esquema representado viene a ser un sistema de aprovisionamiento híbrido entre la
compra directa (presupuesto a disposición del Sistema o capacidad de compra por otra vía)
y la provisión por solicitud (sin presupuesto disponible, “otros” compran lo que pedimos).
Llegados a este punto tenemos el corazón de nuestro negocio representado, pero nos falta el
resto de los órganos que dan vida al sistema.
Alguien tiene que apartar las piedras del camino. De forma más o menos organizada, todas
las organizaciones se enfrentan a los problemas que genera el trabajo mal hecho. Estos
procesos son distintos según la naturaleza del error. No es lo mismo el proceso de
tratamiento de productos no conformes de un taller de producción, que la solución de un
problema administrativo, o la gestión de un problema de servicio.
de un error reclamado por un cliente; se atiende, se investiga, y si hemos hecho algo malo,
se corrige, y luego se informa al cliente dándole las satisfacciones que convenga. Si es una
no conformidad en una auditoría interna; también se debe corregir la situación, y además se
deben emprender acciones correctivas (si seguimos ISO 9001).
En potencia estos procesos pueden recibir entradas de cualquier proceso del sistema. Esta
variedad de situaciones impide representarlas todas, y por eso hay que encontrar alguna
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forma de expresar esto. Una solución es trazar una línea discontinua en nuestro mapa que
simbolice el sistema completo:
Aunque otra solución más vistosa es identificar algún proceso de gestión de incidencias que
destaque sobre los demás, y cogerlo como bandera. Mostraríamos ese y ningún otro. Los
demás procesos podemos presentarlos en el Manual o en algún procedimiento. Allí
explicaremos qué, cómo, cuándo y quién.
El mapa de procesos debe dar una visión general de nuestros procesos y sus relaciones. Si
lo recargamos en exceso, no lo entenderemos ni nosotros mismos. Hay que sacrificar
información, porque si la ponemos toda, no comunicaremos ninguna.
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Las necesidades se pueden satisfacer trabajando sobre lo que hay -en los RRHH con
actividades de formación al personal, y en INFRAESTRUCTURA con acciones de
mantenimiento de la infraestructura-, o bien incorporando nuevas fuerzas al Sistema –
contratación de personal calificado, compra de equipos, etc. Aquí también podemos utilizar
el truco de la raya discontinua para representarlos, o destacar alguno que nos interese.
Si algo es importante en nuestro sistema: ¡destaquémoslo!
Este tipo de acciones han llegado de la mano de las Normas de gestión para grabarse a
fuego en las neuronas de los profesionales que trabajamos con ellas.
Una acción correctiva no es lo mismo que una acción preventiva, sus salidas se parecen,
pero sus entradas son bastante diferentes. No obstante, no parece descabellado meterlas
juntas en una misma caja.
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Satisfacción del cliente, auditorías internas y análisis de datos
Esta es una lista no exhaustiva de otros procesos que tienen un alcance global.
No los vamos a meter todos dentro de una misma caja porque no comparten entradas ni
salidas, aunque están relacionados entre sí.
ISO 9001 requiere que identifiquemos los procesos del sistema de gestión de la calidad y
sus relaciones. Pero no pide que tengamos que representar todo esto en una página tamaño
DIN A4, y que encima le llamemos mapa de procesos. Así que no hay ningún impedimento
formal para que hagamos un mapa de procesos que destaque lo que nos interesa, y obviar
las relaciones y los procesos que no queremos destacar.
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¿Qué hacer antes de iniciar con el mapeo de procesos?
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BPMN
Capítulo VI. Metodología
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Capítulo: Capítulo VI. Metodología BPMN
Conceptualización.
¿Qué es BPM?
Se puede definir a BPM como una disciplina o enfoque disciplinado orientado a los
procesos de negocio, pero realizando un enfoque integral entre procesos, personas y
tecnologías de la información. BPM busca identificar, diseñar, ejecutar, documentar,
monitorear, controlar y medir los procesos de negocios que una organización implementa.
El enfoque contempla tanto procesos manuales como automatizados y no se orienta a una
implementación de software.
Algo importante a tener presente es que BPM no es una tecnología de software, pero se
apoya y hace uso de las mismas para su implementación efectiva. Dependiendo del uso del
enfoque y su aplicación, BPM puede verse como una metodología, como una herramienta
estratégica o bien como conjunto de herramientas tecnológicas, no existe definición precisa,
todo depende del prisma que utilicemos para ver la realidad.
BPM es, sin ninguna duda, la tendencia ya consolidada e imparable que está cambiando
Capítulo: Conceptualización.
para siempre la forma de gestionar las operaciones de las empresas y de cualquier
organización en el mundo, permitiendo mucha mayor flexibilidad, mucha mayor
automatización y mucha mayor potencia.
Definición
BPM puede ser definido como:
“Una nueva categoría de software empresarial que permite a las empresas modelizar,
implementar y ejecutar conjuntos de actividades interrelacionadas –es decir, Procesos- de
cualquier naturaleza, sea dentro de un departamento o permeando la entidad en su conjunto, 1
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con extensiones para incluir los clientes, proveedores y otros agentes como participantes en
las tareas de los procesos”.
Alcance
Con una herramienta BPM de máximo nivel, la empresa puede automatizar de manera
sencilla cualquier proceso, incluyendo los relativos a Recursos Humanos, Control de
Calidad, Compras, Relaciones con Clientes (CRM), Cadena de Suministro, Gestión del
Riesgo, Ventas, Facturación y cualquier otra clase de proceso que sea específico y
particular de la empresa.
Ventajas
Las empresas que implantan un BPM mejoran TODA la entidad, sacan a la luz los puntos
débiles y fortalecen las actividades más importantes. Por lo tanto permite que las empresas
sean más: Flexibles, Competitivas y Eficientes.
Integración
Aunque los procesos diseñados dentro del BPM pueden trabajar cómodamente de manera
integrada con software de gestión previamente existente en la empresa, como ERP y CRM,
es previsible que las empresas irán gradualmente modelizando mediante procesos BPM las
actividades de las aplicaciones de ERP y CRM, para sustituir dichas aplicaciones por los
procesos modelizados, consiguiendo así mayor automatización, flexibilidad, seguridad y
potencia, además de la unificación global de la operativa empresarial.
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Tres Pasos en BPM
Definir los valores de los parámetros tales como los nombres o roles de los
ejecutores de las tareas, etc.
Poner inmediatamente en ejecución el proceso sin tener que esperar a ningún
desarrollo de programación (dependiendo el software)
Según la práctica, la aparición del BPM representa quizás la más importante revolución en
el dominio del software empresarial, comparable en su entorno a la revolución que ha
supuesto la aparición de Internet. Se prevé que a medio plazo TODAS las modernas
empresas y organizaciones de cualquier tamaño tendrán y trabajarán con BPMS para la
gestión de la mayoría de sus actividades.
Síntomas
Si en su empresa se detecta alguno de estos síntomas, necesita cuanto antes implementar un
BPM.
Elevados costos.
Deficiencia en la calidad de información
Falta de control en los procesos
Retrasos en las tareas
Falta de medida en los procesos
Falta de comunicación
Capítulo: Conceptualización.
Información aislada
El proceso no se gestiona tal y como fue diseñado
Información inconsistente
Desorganización
Duplicación del trabajo
Desviación negativa del tiempo
Excesiva generación de documentación
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Excesivo control burocrático
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Servicio al cliente deficiente
Dificultades para implementar nuevas estrategias de negocio
Mejoras
La implantación de un BPM en una organización conlleva mejoras en la gestión.
Ahorro de costos
Rápida implementación de nuevas estrategias de negocio
Incremento de la capacidad de análisis
Mejoramiento continuo
Optimización de los recursos humanos
Reducción en la necesidad de formación
Se reduce el control burocrático
El conocimiento queda en la organización
Mejora la eficiencia de la organización
Eliminación de errores
Resultados homogéneos y predecibles
Atender mayores volúmenes con más exactitud
Reducción en la generación de documentación
Consistencia de información y servicio
Permite la colaboración interna y externa
Asegura que se cumplen las políticas y los estándares
Reducción del tiempo de los procesos
Otros
Capítulo: Conceptualización.
Una organización podría hacer uso de este enfoque por muchas razones, pero
personalmente creo que el hecho que BPM traiga de la mano a los procesos, las personas y
la tecnología de la información de manera conjunta es la razón principal para adoptarla.
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Los enfoques previos trataban de manera separada a estos tres elementos, produciendo una
brecha a veces insalvable entre las tecnologías de IT y negocio. Esta brecha al
mediano/largo plazo resulta en pérdidas (millonarias en muchos casos) que las empresas
deben afrontar.
Si una empresa conoce de sus procesos, podrá entonces modelarlos, estudiarlos, medirlos y
finalmente optimizarlos para satisfacer los objetivos del negocio.
Si en este modelado de procesos, además se integran las tecnologías de IT de manera
inteligente y los recursos humanos que forman parte de los procesos, el producto final será
más integral, consistente y con menos grietas
BPM se basa en muchos principios o consideraciones que atacan a problemas típicos del
día a día en empresas y el desarrollo de sistemas de información dentro de las mismas.
Todas estas consideraciones llevadas a la práctica efectiva mitigan estos problemas diarios.
BPM considera fundamental el monitoreo del proceso para estar midiendo su performance
y detectar posibles falencias. Mediante el monitoreo se puede determinar si el proceso
genera los resultados esperados en función de los objetivos del negocio. La creación y uso Capítulo: Conceptualización.
de métricas y KPIs (Key Performance Indicators), es clave para realizar un control
detallado de cada proceso.
Dado el dinamismo externo al cual están expuestas las empresas, es necesario tener una
documentación detallada de cada actividad organizacional. BPM impulsa el entendimiento
y modelado de todos los procesos por medio de la documentación. Apoyándose en
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herramientas de software de modelado de procesos este punto puede ser alcanzado
eficientemente.
Otro aspecto importante es la automatización de los procesos. Esto es algo que toda
empresa quiere lograr para mejorar sus operaciones, reducir costos y aumentar las
ganancias. La cuestión clave que muchos olvidan, es que antes de automatizar cualquier
proceso primero se lo tiene que entender y mejorar. Bien vale recordar las palabras de Bill
Gates respecto a este tema:
Muchos estudios sobre empresas que han aplicado BPM han demostrado los beneficios son
mayores a los intentos tradicionales de otras metodologías o enfoques. Personalmente creo
que la clave del éxito fue poner mismo canal el lenguaje de los negocios (procesos y
recursos humanos) y el lenguaje de IT, y conjuntamente definir un enfoque para mejorar las
ganancias y beneficios del negocio.
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La siguiente Figura muestra un ciclo básico de vida bajo el enfoque BPM utilizando las
herramientas que se describieron.
Al utilizar una suite unificada de herramientas de alto nivel, todos los artefactos que se
generan en el proceso quedan interrelacionados y conectados. Esto último permite reducir
las brechas que casi siempre se producen entre las fases de:
Análisis – Desarrollo
Desarrollo – Implementación
Implementación – Monitoreo/Mantenimiento
Capítulo: Conceptualización.
Adicionalmente existe el organismo mundial oficial de BPM. Visítalo en el siguiente link:
http://www.bpmn.org/
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Capítulo: Conceptualización.
Bizagi
Capítulo VII. Conociendo
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Capítulo: Capítulo VII. Conociendo Bizagi
Bizagi: Un BPMS.
¿Qué es Bizagi?
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Capítulo: Bizagi: Un BPMS.
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Capítulo: Bibliografía
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Manual realizado exclusivamente por
consultores de Ingeniería para Potenciar
la Cultura Empresarial A.C. para el
fortalecimiento de la cultura
emprendedora y empresarial.
Capítulo: Bibliografía
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